Um dos dilemas que observamos entre os executivos, independente do tamanho da empresa ou ramo do negócio, está concentrado em uma grande questão: pessoas e resultados. No trabalho que iniciamos em diversas empresas, encontramos dois grandes problemas: equipes desmotivadas, sem compromisso com o trabalho e com os resultados organizacionais. Equipes compostas por pessoas individualistas e muito competitivas internamente. Entretanto, esse problema não se encontra apenas nos times, mas também na chefia. Ainda temos chefes muito técnicos e que não entendem o real sentido da liderança, acreditando fortemente no modelo “comando-controle”. Quais são as causas desse cenário e de que forma você, executivo, poderá contribuir para a melhoria das relações entre as pessoas, para uma cultura organizacional orientada a resultado através do esforço coletivo? Esse é o desafio a ser debatido neste artigo.
A Chefia
Analisando como as pessoas assumem cargos de chefia, percebemos que a maioria chegou a esse nível na hierarquia por sua competência técnica, entregando resultados com qualidade. As empresas ainda estão estruturadas com hierarquias rígidas, excesso de controle sobre as pessoas e processos, podendo inibir a inovação e criatividade. É necessário entender que isso tem um alto impacto nos resultados do trabalho. Promovemos os profissionais a cargos de chefia para que ela tenha condições de acompanhar de perto as pessoas e fazer os devidos controles e isso começa a limitá-las. “O seu trabalho agora é garantir que as pessoas executem e entreguem os resultados”.
No fundo, o que se espera é que ele seja o “vigia” da equipe. Nas entrelinhas, o paradigma que se observa é que as pessoas não têm responsabilidade, não são comprometidas e não entregam resultado se não tiver alguém realizando as devidas cobranças. O cenário é de profunda desconfiança e não existe escapatória: onde existe baixa confiança, existe alto controle. E controle é custo! Além dos excessivos controles, os novos chefes passam a sentir o peso do cargo e entendem que a responsabilidade agora é unicamente deles. Com isso definem seus próprios mecanismos de garantia de que o trabalho seja feito, custe o que custar. Se não existe confiança nas pessoas, a tendência é que exista controle o tempo todo. Além disso, existe outro agravante: por essa falta de confiança generalizada, muitas vezes não acreditam que o seu time tem competência para executar o trabalho e interferem até na forma (método) que o time define para construir o produto do trabalho. Lembra que ele chegou a esse ponto por sua competência técnica? Então ele sempre parte do princípio que sabe mais do que os outros. Além de não acreditar que as pessoas não entregam os resultados, o chefe também não acredita que o time tem competência para fazer com a qualidade que ele faria. E tem mais: como deseja acompanhar de perto e precisa saber individualmente quem produz e quem não produz, define as metas individuais de cada um e acompanha de perto. Em resumo, além do controle excessivo e cobranças constantes pela entrega dos resultados individuais, as pessoas têm que fazer do jeito “dele”. O cenário está criado para o caos.
A “Equipe”
Se o processo de recrutamento e seleção foi eficaz, teremos a sorte de ter as pessoas com as competências certas para os cargos certos. De uma forma ou de outra, se foi selecionada, acredita-se que exista perfil e/ou potencial para o cargo. As pessoas iniciam seus trabalhos e começam a encarar o cenário acima criado pela chefia: recebem suas metas individuais, são cobrados quase que diariamente (o chefe não confia e precisa acompanhar de perto) e ainda recebe ordens sobre como deve fazer a tarefa.
Com isso, iniciamos o processo de criação de uma cultura individualista dentro dos setores e equipes, onde as pessoas somente buscam fazer a sua parte para “tirar o seu da reta” e não se preocupam com o resultado da equipe. O único objetivo é agradar o chefe e conseguir entregar o quanto antes o trabalho que ele pediu, no prazo que ele exigiu e da forma que ele solicitou que fosse feito.
Estamos vivenciando a fase da geração Y e Z. Esses profissionais querem saber o porquê do trabalho, qual o sentido do trabalho e têm visão de curto prazo e com muito desapego. Não se preocupam em ganhar dinheiro, pois acreditam que ele é consequência de um projeto maior realizado na organização e cobra que fique claro qual a contribuição que irá fornecer para o todo. Temos o cenário criado pela chefia e as pessoas dessa nova geração chegando aos postos de trabalho. Consegue imaginar o resultado disso? O caos agora está completo.
O Líder Facilitador
Para resolver esse grande problema, entra em cena o verdadeiro chefe. Aquele que entende o real sentido da liderança. Não dão as respostas, fazem as perguntas, confiam que as pessoas têm competência para realizar o seu trabalho. Deixam claro o projeto que está sendo construído e como a equipe contribui para o resultado do todo. Define métodos de gestão para promover o autogerenciamento e empoderamento (com os problemas identificados, o time tem autonomia para definir soluções e resolvê-los). Além disso, elimina as metas individuais e permite que todos participem da construção da meta (planejamento) do grupo, garantindo maior compromisso com o resultado. Inicia um processo de restauração das relações de confiança e o resgate do sentido do trabalho das pessoas. A chefia agora entende que o seu trabalho não é mais gerenciar e controlar, mas formar as pessoas para que realizem isso.
Trabalho em Equipe sem aspas
Com o time participando do planejamento e definição das metas de trabalho, as pessoas começam a mudar sua atitude e comportamento. Naturalmente tornam-se mais engajados no processo, pois participaram da construção do plano de trabalho e são questionados se as metas são factíveis ou não, tendo a possibilidade de negociar, se necessário, e promover o realinhamento de expectativas do cliente em relação a entrega. Durante a execução, o próprio time tem método para gerenciar seu próprio trabalho e passa a entender que não precisa de chefe para cobrar. Cada um agora deve prestar contas aos membros da sua própria equipe e inicia-se o processo de autogerenciamento. Mas surgem novos problemas: alguns ainda buscam um chefe para se reportar, quem precisa de pressão começa a sofrer mais e surge o fato de não querer assumir a responsabilidade do trabalho do grupo, afinal o chefe é pago para isso. Como agora o resultado é do grupo, naturalmente surgem conflitos, se um não entrega acaba impactando todos. Agora o trabalho das equipes passa a refletir o que as organizações precisam: do esforço conjunto para entregar seus produtos. É nesse momento que entra o papel da liderança, reeducando as pessoas para entenderem essa nova cultura de trabalho. Nesse modelo, a liderança passa a entender o seu real sentido: assim como um técnico de futebol que está fora de campo e o time é quem faz o gol, o papel da chefia é garantir que as pessoas trabalhem para o resultado do grupo.
E onde entra o maestro e a orquestra nisso tudo?
Os clientes estão ali pagando pelo produto: música de qualidade. A empresa precisa entregar um excelente produto para agradar seus clientes e permitir que voltem ou indiquem. Não existe marketing melhor do que fazer um bom trabalho e entregar um ótimo produto.
O maestro é a liderança. Aqueles movimentos que o maestro realiza tem uma função. Quando alguém se perde no tempo/ritmo, o maestro e líder estará ali para servir. Alguns podem nem olhar ou usar sua ajuda, pois é o time que busca esse apoio quando precisar. Mas independente disso ele estará ali para dar todo apoio. Eles têm uma responsabilidade tática/estratégica de olhar o todo, e enxergar problemas onde as pessoas podem não enxergam e facilitar o trabalho entre todos. E como todo líder deveria ser, o maestro não interfere no trabalho das pessoas.
A orquestra tem os seus componentes com suas habilidades individuais, mas precisa entender algo importante: mesmo que eu toque violino ou violoncelo, eu preciso entender que existe uma música a ser entregue. E nas empresas, será que as pessoas trabalham dessa forma? Está cada um realizando suas atividades com suas próprias habilidades e competências e pensando no todo? Normalmente as pessoas estão somente preocupadas em tocar seu instrumento. E muitas vezes a chefia promove esse comportamento, a partir do momento que define metas individuais e, consequentemente, o reconhecimento individual. Todo mundo perde quando um erra. O que está sendo feito pela própria equipe para identificar e desenvolver quem erra ou, caso não exista solução, eliminar ou substituir? Uma boa orquestra se preocupa em entregar boa música. Se as relações entre as pessoas vão mal, o resultado organizacional não poderá ser bom.
Precisamos rever as relações de trabalho, desde a formação das lideranças ao até os membros das equipes. Ao implantar modelos baseados em gestão horizontal e descentralização, entendi que essa mudança só é possível através de métodos que permitam que as pessoas vivenciem novas formas de fazer e crie novos paradigmas. Como executivo da organização, independentemente de qual nível esteja, você deve estar comprometido com esse processo de mudança.
Alô, maestro! A orquestra da sua empresa está produzindo boa música? O que você tem feito para controlar menos, interferir menos, confiar mais e formar as pessoas para um trabalho em equipe e cultura orientada ao resultado? Os colaboradores da sua empresa sabem a música que está sendo tocada e que precisa ser entregue? Como você está garantindo que a sua equipe, o seu setor e a sua empresa pare apenas de tocar apenas o próprio instrumento e se comprometa a entregar música diferenciada e de qualidade?
*Por Alércio Bressano – consultor e mentor da GoLife Company. É especialista em Psicologia Organizacional, Gestão Estratégica de Pessoas e Gestão Empresarial.
