O desafio do retorno aos escritórios
Com o avanço da vacinação, o mundo volta a se abrir para o convívio social e as empresas tentam retomar, gradualmente, sua rotina. Mas nem as perspectivas favoráveis são suficientes para mitigar as muitas incógnitas sobre o retorno ao trabalho presencial, tampouco conseguem aplacar um sentimento onipresente entre os trabalhadores: a necessidade de reconexão.
Reconexão em um sentido amplo – com equipes, com o escritório, com um dia a dia que sofreu mudanças profundas. Ao longo de quase dois anos, nos ensinaram a ressignificar a rotina profissional e a enxergar as vantagens do home office. Funcionou, como mostram as pesquisas. A maior parte dos estudos realizados recentemente afirma que ocorreu uma quebra da mentalidade sobre os espaços de trabalho – o anywhere office ganhou força e apenas 4,41% dos profissionais desejam voltar para o regime 100% presencial (dados da Fundação Dom Cabral e Talenses).
Como fazer do retorno aos escritórios uma transição tranquila?
Essa é uma questão que pode nos ajudar a entender melhor a retomada. Mesmo que não haja uma resposta concreta, há um consenso, entre especialistas, que os encontros no escritório precisam ganhar um novo significado, diferente dos tempos pré-pandemia. Adotar dinâmicas mais informais que burocráticas, pode ser um caminho. Afinal, será que faz sentido, hoje, se deslocar até o local de trabalho para realizar o que pode ser feito do home office?
Lúcia Gordon é diretora de Compensação e Benefícios da Alcoa
Segundo a CEO da Dasein, Adriana Prates, ainda é cedo para fechar as questões que envolvem a retomada aos escritórios, entretanto, as empresas não podem negar a realidade: “o modelo tradicional está em fase de extinção”, afirma. “Muitas empresas estão adotando testes a fim de melhor entenderem a dinâmica que funcionará para cada modelo de negócio. Há formatos em escala, rodízios e outros experimentos, mas até o momento não há uma definição. Entendo que a fase é de escutar as pessoas, seguir com o benchmarking, pesquisas de impactos sociais nos empregados, mapeamento das posições críticas e do fluxo das entregas, até chegar a referências mais validadas de trabalho e, mesmo assim, elas seguirão evoluindo e se adaptando continuamente de modo a atender bem as partes.”
Lúcia Gordon, diretora de Compensação e Benefícios da Alcoa, corrobora com a fala de Prates. “Esse realmente é um ponto desafiador. Estamos discutindo os espaços da empresa para que sejam utilizados em momentos especiais, para reuniões, eventos, socialização e trabalhos em equipe. Queremos oferecer um ambiente acolhedor, com alternativas que façam sentido usar quando for conveniente e possível, promovendo a integração das pessoas e oferecendo o melhor da flexibilidade, junto com o acolhimento.”
Diálogo constante entre líderes e liderados
Para Flávia Pontes, diretora de Pessoas da Qualicorp, o diálogo entre equipes e líderes é um ponto imprescindível para alinhar as expectativas entre colabores e empresas no pós-pandemia. “Acreditamos que é a partir dessas conversas que realizaremos os ajustes das rotinas de trabalho, considerando as diferenças, necessidades de cada área e o momento de cada colaborador. Por termos como foco a saúde das pessoas, sejam elas nossos clientes, colaboradores ou parceiros, a área de Pessoas e Cultura, junto com a área de Inteligência Médica, composta por médicos, enfermeiros e consultores em saúde, tem estudado e estruturado a forma mais segura de retomada ao escritório. Contamos com o suporte da área médica para que tenhamos um termômetro sobre o nosso público interno e também para acompanharmos de forma constante a situação sanitária do país.”
Flávia Pontes é diretora de Pessoas e Cultura da Qualicorp.
“O diálogo constante entre líderes e liderados tem sido fundamental para que possamos seguir para o modelo híbrido de forma tranquila e garantir a segurança de todos. No início deste ano, comunicamos aos nossos colaboradores que, mesmo após a pandemia, manteremos o home office parcial (três dias em home office e dois dias no escritório). Já para as mães que retornarem de licença maternidade, o home office será 100% até que a criança complete um ano. Além disso, as equipes de Gestão Médica e de Pessoas e Cultura permanecem em contato e à disposição para esclarecer dúvidas e apoiá-los com todo o suporte necessário.”
Outra medida visando a saúde mental dos colaboradores, conta a dirigente, foi uma parceria firmada, desde 2020, com o Zenklub, plataforma de serviços de bem-estar e saúde emocional, em que os colaboradores podem contar com auxílio psicológico. “Também temos realizado pesquisas e reuniões online de forma constante entre as lideranças e suas equipes sobre a saúde de nossos colaboradores, com o objetivo de mapearmos nossa população e entendermos mais sobre a melhor forma de seguirmos.”
Proximidade e flexibilidade
“A melhor estratégia é estar próximo ao colaborador”, ressalta Lúcia Gordon. Segundo ela, conversar com as pessoas e entender suas diferentes necessidades e cenários é crucial para definir as diretrizes. “Em algumas áreas do negócio é mais difícil trazer flexibilidade, mas estamos buscando oferecer a maior flexibilidade possível, de acordo com cada realidade.”
Ela também destaca a importância da transparência na comunicação para possibilitar uma transição mais tranquila. “Preparamos conteúdos de apoio tanto para liderança, quanto para os colaboradores, no sentido de orientá-los sobre a retomada, dizer como a empresa está se posicionando, falar dos canais de atendimento e acolhimento.” Segundo Gordon, o objetivo é fortalecer a relação com os colaboradores nesse período e em toda sua jornada na empresa. “Cuidar das Pessoas sempre foi e será uma das prioridades dentro da Alcoa, tanto hoje, antes e após a pandemia.”
“Nossa cultura de cuidar das pessoas nos favorece com relação a percepção de pertencimento, e além disso, estamos discutindo práticas para que o colaborador possa se sentir parte do time mesmo em casa.” Segundo a dirigente, em um contexto desafiador como este, o importante é estar aberto e encorajado a aprender e a se reinventar a cada aprendizado.
Inclusão e pertencimento, mesmo a distância
Adriana Prates é CEO da Dasein e conselheira AESC para as Américas.
Trabalhar a cultura de inclusão e de pertencimento à empresa, sobretudo neste momento de dispersão dos funcionários, pode fazer a diferença para uma retomada mais tranquila. Para driblar esses desafios, Flávia Pontes sublinha a importância de ouvir o colaborador. “Estamos abertos a escutar e a conversar sempre. Realizamos pesquisas quinzenalmente com nossos mais de 3 mil colaboradores com o objetivo de cada vez mais escutá-los, estreitarmos o relacionamento, bem como termos insights e reavaliarmos processos. Usamos a Pulses, uma plataforma de escuta contínua do colaborador e que conseguimos entender e atuar sobre suas experiências para tomar decisões mais rápidas e aprimorarmos determinados processos e práticas do dia a dia e, principalmente, entender o momento de cada colaborador em relação à companhia. Essas pesquisas são mais uma forma de dialogarmos com nossos colaboradores e trazermos para mais perto, independente do modelo de trabalho adotado.”
Flávia Pontes conta que desde novembro de 2019, a companhia tem passado por um processo de transformação, que é marcado pela chegada da gestão atual. Com isso, a empresa tem realizado diversas ações de conscientização internas e externas e a adaptação de seus canais de comunicação para promover a diversidade e inclusão. “Entre as iniciativas estão a realização de oficinas e a criação de grupos de afinidade para discutir os desafios encontrados por cada público.”
Atualmente, o quadro de funcionários da Qualicorp é formado por 70% de mulheres (58% em cargos de liderança), 30% de negros, 7% de pessoas autodeclaradas LGBTQIA+, 6% de pessoas com idade igual ou superior a 50 anos e cerca de 5% PcD (pessoa com deficiência). “Também temos uma série de iniciativas que visam acelerar o desenvolvimento em hard e soft skills, desde lives e cursos livres, até nossas trilhas de conhecimento disponíveis no e-learning da nossa Universidade Corporativa. Entendemos que esse também é o nosso compromisso enquanto área de Pessoas e Cultura: mais do que atrair e contratar pessoas, contribuir com o desenvolvimento dos nossos talentos.”
Contra o esgotamento mental: acolhimento e segurança
Estudos recentes da DDI Global Leadership Forecast, apontam que 86% dos profissionais com alto potencial estão em risco de esgotamento devido às mudanças causadas pela pandemia. Voltar ao trabalho presencial, mesmo em um formato híbrido, pode aumentar os desafios, pois remove parte da flexibilidade da modalidade remota. Trabalhar a saúde mental com esses funcionários, visando uma transição mais tranquila, deverá ser um ponto de atenção.
“Não é mais viável ter humanos no trabalho para tratá-los como máquinas”, destaca Adriana Prates. Para além dos formatos de trabalho, o que tem levado ao esgotamento desses talentos são jornadas elevadíssimas, cobranças exacerbadas dos acionistas, pressão das equipes.” Segundo ela, muitos ambientes de trabalho tem se tornado cada dia mais tóxicos e merecem ser repensados. “Não podemos ser pessimistas, mas essa é uma realidade que exige um conjunto de ações integradas que visam proporcionar o bem-estar no trabalho, seja ele onde for executado. É só recebendo acolhimento que esses talentos terão segurança, força e coragem para seguir em frente.”
Não é mais admissível que pessoas com “os nervos a flor da pele” ajam com truculência, imaturidade e autoritarismo, reforça Prates. “Acredito que a busca do autoconhecimento nunca se fez tão importante. As pessoas sabem que precisam mudar, mas quando veem que a mudança esperada irá requerer uma revisão do código de valores e muito empenho para que haja uma transformação, muitos acabam voltando ao ponto inicial. Para os profissionais que contam com bons orientadores e mentores, essa escolha poderá fazer uma grande diferença, uma vez que nesses processos cria-se um ambiente de aceleração de importantes descobertas sobre si. As descobertas levam a novas atitudes, novos comportamentos e estratégias que culminam em profissionais autoconfiantes, mais equilibrados, confiáveis e que despertam efetivamente o melhor que existe em seus times, mobilizando as forças positivas que todos carregam em si.”
Três maiores desafios de 2022
Com base em uma leitura de cenário global, Adriana Prates chama atenção para três dos maiores desafios que as lideranças vão enfrentar no próximo ano:
Escassez de talentos. A dança de cadeiras está elevadíssima, já que o trabalho remoto aproximou muito os profissionais de outras realidades do mercado e esses profissionais estão buscando ambientes mais saudáveis e menos exaustivos para trabalharem.
Demissão de empregados. O avanço gigantesco da tecnologia em apenas dois anos fez com que as empresas diminuíssem suas sedes, seus custos fixos e suas antigas necessidades ligadas ao ambiente físico e aspectos ligados a ele.
Identificar o ponto correto ao adotar o novo formato de trabalho. Isso significa não enfraquecer os laços ou negligenciar os profissionais que estão no trabalho remoto. Avaliar de forma específica os critérios para se ter um trabalho híbrido e convencer aos que forem escolhidos para o formato presencial do significado e importância que isso pode ter para ambas as partes.
Orientações para superar os desafios do retorno
Pesquise e experimente modelos de trabalho. É indicado alternar modelos e avaliar os impactos sociológicos que eles trazem na vida familiar e profissional de cada empregado, juntamente com os impactos nas organizações.
Jornadas reduzidas. Pensar na redução das jornadas poderá contribuir para diminuir a necessidade de demitir profissionais, ao mesmo tempo que proporcionará mais qualidade de vida aos empregados.
Transparência e confiança. Comunicar com clareza e transparência é fundamental para estabelecer um ambiente de confiança, junto com a coerência entre falas e práticas para mitigar medos.
Investir na atração de estagiários e trainees. Essa é uma forma de iniciar a preparação da próxima geração de líderes.
Diversidade e inclusão. Medida essencial para criar um ambiente mais efervescente de ideias, construções e cooperação.
Estimular a contratação de profissionais mais maduros. Todos têm a ganhar, empresa e colaborador, com a troca de experiências entre as gerações.
Conheça seu time. Realize pesquisas a fim de conhecer profundamente os anseios e expectativas dos profissionais quanto ao próprio futuro.
Apresente projetos robustos aos acionistas. No que tange a gestão de pessoas, sobretudo. É uma forma para eles se sentirem mais confiantes em seguir para um mundo em revolução.
