Como pensar a diversidade hoje?
Demissões na área de DE&I em big techs não representam enfraquecimento da pauta, mas indicam que novos caminhos precisam ser construídos
“Microsoft demite time de diversidade”. Essa foi a manchete que circulou mundo afora, gerando um misto de espanto e preocupação. Não necessariamente pela novidade da notícia (outras big techs haviam cortado custos na área), mas pelo fato da empresa ser um farol quando o assunto é diversidade, equidade e inclusão. Para se ter uma ideia, a sede brasileira da companhia de tecnologia, setor majoritariamente masculino, tem mais 70% de mulheres na liderança.
Como suas políticas inspiram tendências em vários segmentos do mercado, é importante analisar esse movimento com uma lupa. Em comunicado público, a Microsoft explicou que a maior parte do time de DE&I continua trabalhando na área de Talentos, Desenvolvimento, Diversidade e Inclusão e que as duas posições que foram descontinuadas estavam duplicadas. Segundo seu porta-voz, Jeff Jones, o compromisso da empresa com a DE&I permanece inalterado e os projetos de diversidade não foram encerrados, mas reorganizados. À medida que a empresa avança, suas práticas de diversidade passam a ser rotina e novos caminhos precisam ser traçados. O esclarecimento acende, portanto, um novo alerta: não dá para pensar em diversidade hoje como pensávamos em 2020.
Novos caminhos para a DE&I
Denise Hills, conselheira de empresas e pioneira global dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), da ONU, lembra que no pós-pandemia houve um boom relacionado às práticas de ESG, diversidade e inclusão. Passado o momento de euforia, as empresas estão vivendo os desdobramentos desse crescimento acelerado, sobretudo nos EUA, como é o caso da Microsoft, e hoje repensam seus modelos de DE&I. Mas dizer que estão abandonando suas políticas de diversidade é precipitado. Se ampliarmos o olhar, na Europa, por exemplo, as práticas de responsabilidade social, ambiental e governança seguem fortes e, em muitos casos, estão se intensificando.
Denise Hills é conselheira de empresas.
Fazendo um recorte do Brasil, a conselheira não enxerga um enfraquecimento da pauta. “Voltar atrás em temas de diversidade e ESG não é opcional. As empresas listadas na B3 devem ter pessoas diversas em seus conselhos e diretorias, caso contrário terão que se explicar ao mercado. E cumprir a legislação é o básico. Elas terão que fazer mais – já que o risco de não fazer é muito maior”, destaca.
Segundo Hills, hoje não basta adotar um modelo de sucesso de ESG e replicá-lo. Ele deve fazer parte da estratégia e das necessidades de cada negócio. “As empresas devem se perguntar para quem é feito os produtos e serviços, onde ela atua, da onde vem a sua matéria prima, com quem ela dialoga. “O consumidor da Natura, por exemplo, é predominantemente feminino e a companhia tem 52% de mulheres na alta liderança. O Itaú tem mais de 100 milhões de clientes no Brasil. Logo, ele precisa refletir essa diversidade em sua cartela de serviços. É mais que DE&I, é questão de sobrevivência do negócio.”
Para as lideranças que estão construindo o caminho da diversidade, ela aconselha: antes de tudo é preciso ter consciência e investigar a atual situação da empresa. “Entender que o preconceito existe, que vieses inconscientes fazem parte da realidade, que são parte da nossa cultura, da nossa história. Ter clareza e responsabilidade para não mascarar ou minimizar os problemas. Só assim é possível julgar a situação de forma adequada e assumir um compromisso público de mudança, por meio de planos concretos, metas e prazos.”
Para Rosane Santos, chief sustainability officer (CSO) na Samarco, falta um entendimento de que DE&I não deve ser tratado como uma agenda especial ou um tema que possa ser apenas atrelado a uma meta corporativa. “Estamos diante de uma questão social muito mais séria. Falta percepção e o compromisso real de transformação de um contexto social. Pense comigo: estamos falando de uma mobilização e consciência nacional ante a necessidade de se incluir a maioria da população; e aqui reside nosso problema: se eu preciso incluir, dar acesso, integrar no sistema a maioria da população, é a comprovação de que o sistema em vigor é excludente. Olhar para isso ainda nos causa desconforto, por vezes vergonha, algumas outras vezes, até uma sororidade, mas infelizmente não são sentimentos suficientes para a transformação social e grandiosa que precisamos.”
Rosane Santos é CSO na Samarco.
De modo geral, as organizações ainda têm uma visão muito recortada quanto ao assunto, destaca Santos. A proposta dos programas de diversidade e inclusão e das metas é para sistematizar o processo de inclusão, acelerar a curva e demonstrar, de forma individualizada, o compromisso que uma organização tem, e a forma que ela adotou para tratar aquele tema em toda a sua hierarquia e nas esferas temporais. Importante lembrar ainda que o tema apenas é tratado pelas grandes organizações, algumas médias; todavia, a maioria da população está na informalidade, ou nas empresas de pequeno porte, o que faz com que o esforço de inclusão, por mais sério que seja, se revele ainda granular e disperso, considerando a necessidade que temos enquanto país.
Carolina Coelho, que integra a Forbes BLK, e é senior head of HR business partner na Aegea, enxerga avanços no diagnóstico e entendimento da real discrepância que existe, “porém a velocidade que as estratégias estão sendo implementadas, nas esferas pública e privada, ainda está bastante distante do que deveria ser. Os números são alarmantes: menos de 5% das cadeiras de CEO são ocupadas por mulheres. Por mais otimista e envolvidos com a causa, entendo que a mudança desse cenário ainda vai levar alguns anos. Mesmo com instrumentos de boas práticas do setor privado, sem a devida legislação, obrigatoriedades, fiscalização, vai ser difícil avançar.”
Rafael Botelho, executivo ESG com larga experiência em negócios inclusivos, concorda que está ocorrendo uma mudança de rota na DE&I, mas longe de significar o enfraquecimento da pauta. “Já sabemos que desmantelar equipes de diversidade é um erro estratégico, já que ela é fundamental para a inovação nos negócios. O grande desafio, e por isso, a necessidade de uma mudança de rota, é alinhar a teoria à prática. A diversidade deve ser um exercício diário prático desde o processo de abertura de uma vaga, passando por políticas de promoção e a constituição da alta liderança. Precisa ser uma agenda fixa entre as áreas – importante ser trabalhada, desde o RH, a finanças, operações, comercial, a alta liderança.”
Educação para conhecer o Brasil
Carolina Coelho é senior head of HR business partner na Aegea.
Um ponto essencial, como defende Carolina Coelho, é o investimento das empresas em educação. Educação no sentido literal, para aceleração da carreira e acesso ao poder dos grupos minorizados, mas também educação para ajudar os executivos a entenderem o Brasil. “Os negros não ascendem ou acessam as organizações por puro preconceito. Preconceito no sentido amplo da palavra. Tem a questão racial, que é obvia, mas por serem diferentes do padrão que as organizações e a sociedade estabelecem. Diferente no modo de ver o mundo, pois são expostos desde cedo a muitos atravessamentos, dificuldades, o que desafia as organizações. O diferente é visto não só como algo desconhecido, mas como um problema, gera desconforto. Como sociedade, ainda não sabemos lidar com conversas difíceis, com o conflito. E não tem nada mais potente que pessoas que percebam a vida e o futuro dos negócios com uma ótica diferente da nossa.”
Incluir é distribuir poder
Outro ponto levando por Coelho é a necessidade de ampliar o acesso ao poder. “Não existe inclusão sem distribuição de poder. A tendência do grupo que está no comando é dividir as decisões com quem é similar. Precisamos que integrantes das classes minorizadas façam parte da estratégia, não só nas operações ou em um primeiro nível de liderança. A gente sabe que o exemplo efetivamente arrasta. E cultura é aquilo que se vive, que se pratica. Não é o que está escrito nas paredes da empresa ou no dashboard.”
“Por que nós, como executivos, não buscamos ter uma visão de mundo mais ampliada, com outras referências? Se estabelecermos a escuta ativa de forma genuína, desconstruída, vamos colaborar muito com a diversidade, o que vai refletir em um mundo mais igualitário”, destaca.
É preciso monetizar a força da diversidade
Segundo estudo da Boston Consulting Group, empresas com lideranças diversificadas geram, na média, 19% mais receita de inovação, ressalta Rafael Botelho. “O desafio é tornar isso prático. Se pretendo ser uma empresa DE&I, por que ao olhar para contratação de Pessoas com Deficiência (PCD), penso somente em alcançar a cota mínima por lei? Por que não penso em trazer um líder com essa característica PCD? Por que olhamos o PCD somente para cargos de assistente ou analista em sua grande maioria? Esse é um exemplo de possibilidade de mudança prática. Obviamente podemos falar sobre outros pontos como as questões étnico-racial, 50+, mulheres e LGBTQIA+, apenas para citar alguns.”
Rafael Botelho é executivo de ESG.
Para Botelho, falta traduzir o valor cultural e a monetização dos impactos positivos da agenda DE&I para o alto escalão das empresas. “Por experiência, vejo uma dificuldade do mercado em conseguir até mesmo profissionais que possam alinhar a causa, mas com a visão de negócio. Pensando em quem atua com DE&I, é preciso compreender que no universo corporativo é fundamental monetizar para a alta liderança a força desta agenda. Quando se chega a esse nível de compreensão de quem faz o dia a dia da agenda e o entendimento de quem patrocina essa mesma agenda, alcançamos a maturidade estratégica na empresa. Vejo como necessidade de ajuste de rota no mercado brasileiro e até mesmo global.”
“Há alguns anos, pensava que esta ‘mudança’ de entendimento deveria ser algo geracional talvez, com um olhar de 10,15 anos para mudança. Ainda continuo acreditando que a próxima geração de líderes crescerá com esse olhar, mas neste momento do mundo, entendo que a visão geracional precisa avançar rapidamente nos próximos 3 até 5 anos. Para tanto é fundamental existir um processo de cultura DE&I pelas empresas, o profissional conseguir traduzir para a linguagem corporativa, especialmente com indicadores e por um outro lado, o alto escalão da empresa estar propenso para escutar e atuar no fortalecimento da agenda e prover ganhos na estratégia do negócio.”
Discrepância salarial
Entre tantas distorções sociais e corporativas, a salarial também merece destaque. Fazendo um recorte do público feminino, elas seguem com salário menor: recebem 19,4% a menos que os homens. Em cargos de dirigentes e gerentes, a diferença de remuneração chega a 25,2%. Os dados são do 1º relatório de Transparência Salarial, publicado em 2024.
Tânia Fernandes é diretora de operações da Raízen.
Citando como exemplo o setor do agronegócio, onde se observa a aceleração da liderança feminina, observa-se que, ainda assim, a maioria das mulheres atua mais nas atividades de rotina nas propriedades rurais e poucas tomam decisões estratégicas, destaca Tânia Fernandes, diretora agroindustrial da Raízen. “É preciso educação de qualidade e capacitação continuada para aumentar a relevância da participação feminina no agro. Em comparação com os homens, as mulheres frequentam menos reuniões setoriais, seminários e cooperativas.”
Segundo a dirigente, empresas do setor vêm fomentando encontros ou pequenos cursos, com o objetivo de conectar mulheres que atuam na liderança de negócios familiares e fornecer conhecimentos relevantes sobre aspectos como gestão, liderança, sucessão familiar, dentre outros. “Também há várias comunidades online que criam um ambiente acolhedor para que sejam compartilhados desafios, conhecimentos e experiências. Mas, se por um lado temos exemplos de iniciativas individuais e de empresas privadas para acolher e auxiliar no desenvolvimento feminino no agro, percebemos que não há políticas públicas estruturadas com ações relevantes.”
“A desigualdade salarial entre mulheres e homens é um problema histórico e complexo. Para reduzir a disparidade, é fundamental que as empresas adotem políticas concretas de inserção e de igualdade de condições. Neste sentido são essenciais práticas de remuneração que considerem critérios claros, como as competências requeridas e os resultados esperados. Grandes empresas normalmente adotam estas práticas, porém nas de menor porte muitas vezes não são usados critérios técnicos, prevalecendo decisões pessoais. Quem mais está influenciando a mudança deste cenário são as próprias mulheres. Quanto mais investem em educação e qualificação profissional, se tornam mais competitivas e buscam oportunidades que as valorizem.”
Rosane Santos lembra que ainda lidamos com a invisibilidade do trabalho da mulher na sua versão mais essencial e básica, como trabalho doméstico. “Então, remunerar com equidade no ambiente corporativo essa mulher que mal é percebida, se coloca como desafio muito superior. A equidade salarial é uma jornada, e na minha opinião não será alcançada no curto prazo.”
O papel do executive search na DE&I
Embora o investimento em DE&I esteja crescendo entre as empresas brasileiras (ele é prioridade para 63% das companhias, dados da Delloite) há um desafio crucial: a verdadeira integração do tema entre as lideranças, especialmente no alto escalão, aponta a CEO da Dasein, Adriana Prates. “Para que isso aconteça, é necessário que as políticas de diversidade transcendam o papel simbólico e se tornem parte estratégica da cultura.”
Adriana Prates é CEO da Dasein EMA Partners Brazil.
“Mais que alinhar DE&I aos resultados do negócio, demonstrando como a diversidade impulsiona inovação, retenção de talentos e desempenho, as lideranças precisam ser responsabilizadas por metas tangíveis de diversidade, com indicadores claros e reconhecimento por avanços”, destaca a dirigente. “Essa pauta deve deixar de ser restrita aos líderes de RH e passar a ser um compromisso de todas as lideranças, com capacitação contínua para quebrar preconceitos inconscientes e promover uma cultura de pertencimento real.”
Medidas como a “Pratique ou Explique”, da B3, são passos importantes. “Ao exigir que as empresas justifiquem a ausência de diversidade em seus conselhos ou diretorias, cria-se uma pressão para que elas repensem suas políticas de DE&I. Isso estimula a inclusão de mulheres e pessoas de comunidades sub-representadas, o que tem o potencial de gerar mudanças culturais e estruturais.”
Há anos a Dasein vem trabalhando nessa frente, destaca Adriana Prates. “Por meio de processos de recrutamento, mentoria e desenvolvimento de lideranças, usamos métodos para eliminar preconceitos e vieses inconscientes. Também estimulamos a transparência salarial e a mudança de modelos de avaliação enviesados, onde as mulheres são subvalorizadas, mesmo em posições de alta responsabilidade. Esse é um eixo de atuação do qual não abrimos mão.”
“Mais de 60% das nossas listas finais de candidatos incluem mulheres e profissionais de comunidades minorizadas. No entanto, o maior desafio ainda é o preconceito, que impede que muitos desses profissionais sejam devidamente representados em cargos de média e alta gestão. Nos dedicamos profundamente a essa causa e, graças a esse compromisso, conseguimos apresentar aos nossos clientes uma diversidade de candidatos, ampliando suas perspectivas e contribuindo para a construção de equipes mais inclusivas e inovadoras.”
“A Dasein, como seu nome sugere – Ser no Mundo –, sempre acreditou na diversidade como motor de transformação. Desde a nossa fundação, em 1995, assumimos o compromisso de educar o mercado, apresentando profissionais que muitas vezes iam além dos filtros tradicionais dos perfis solicitados. Nosso diferencial sempre foi a capacidade de identificar talentos que não apenas atendiam às demandas imediatas, mas também traziam soluções inovadoras e novas perspectivas.”
Segundo Prates, essa abordagem só foi possível graças ao perfil servidor e educador, aliado a uma parceria próxima com os tomadores de decisão nas empresas. “Com o tempo, esses líderes reconheceram o valor dessa estratégia e, em vez de buscar candidatos que apenas preenchessem requisitos de perfil, começaram a confiar em nossa expertise para encontrar profissionais que realmente resolvessem seus desafios. Esse sucesso fortaleceu a confiança mútua e consolidou nossa posição no mercado. Hoje, com 29 anos de atuação, continuamos a inovar e a transformar o ambiente de trabalho, impulsionando a diversidade como elemento central para o sucesso das organizações.”
Medidas para impulsionar a diversidade
Eliminação de vieses inconscientes.
Nos processos de executive search da Dasein, são utilizadas metodologias que eliminam vieses inconscientes, garantindo que as listas finais de candidatos incluam profissionais diversos em termos de gênero, etnia, idade e experiências de vida. Ao apresentar líderes de comunidades sub-representadas, as empresas podem ampliar sua visão, trazendo inovação, novas perspectivas e uma gestão mais plural e adaptada aos desafios contemporâneos.
Mentoria com foco em inclusão.
Os programas de mentoria para executivos são focados em desenvolver lideranças inclusivas e conscientes. Por meio de uma parceria próxima com o alto escalão, ajudamos líderes a compreenderem e valorizarem a importância de DE&I, transformando-os em defensores ativos da causa. Isso cria um efeito cascata positivo, onde a liderança se torna protagonista na promoção de uma cultura organizacional inclusiva.
Treinamento e capacitação.
A Dasein oferece treinamentos que capacitam os executivos a reconhecerem e eliminarem vieses inconscientes, além de desenvolverem habilidades para liderar equipes diversas de forma eficiente. Esses programas ajudam as empresas a formar lideranças que não apenas valorizam a diversidade, mas também integram esses princípios nas decisões estratégicas de negócios.
