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Alô, Maestro! A orquestra da sua empresa está produzindo boa música?

Um dos dilemas que observamos entre os executivos, independente do tamanho da empresa ou ramo do negócio, está concentrado em uma grande questão: pessoas e resultados. No trabalho que iniciamos em diversas empresas, encontramos dois grandes problemas: equipes desmotivadas, sem compromisso com o trabalho e com os resultados organizacionais. Equipes compostas por pessoas individualistas e muito competitivas internamente. Entretanto, esse problema não se encontra apenas nos times, mas também na chefia. Ainda temos chefes muito técnicos e que não entendem o real sentido da liderança, acreditando fortemente no modelo “comando-controle”. Quais são as causas desse cenário e de que forma você, executivo, poderá contribuir para a melhoria das relações entre as pessoas, para uma cultura organizacional orientada a resultado através do esforço coletivo? Esse é o desafio a ser debatido neste artigo.

A Chefia

Analisando como as pessoas assumem cargos de chefia, percebemos que a maioria chegou a esse nível na hierarquia por sua competência técnica, entregando resultados com qualidade. As empresas ainda estão estruturadas com hierarquias rígidas, excesso de controle sobre as pessoas e processos, podendo inibir a inovação e criatividade. É necessário entender que isso tem um alto impacto nos resultados do trabalho. Promovemos os profissionais a cargos de chefia para que ela tenha condições de acompanhar de perto as pessoas e fazer os devidos controles e isso começa a limitá-las. “O seu trabalho agora é garantir que as pessoas executem e entreguem os resultados”.

No fundo, o que se espera é que ele seja o “vigia” da equipe. Nas entrelinhas, o paradigma que se observa é que as pessoas não têm responsabilidade, não são comprometidas e não entregam resultado se não tiver alguém realizando as devidas cobranças. O cenário é de profunda desconfiança e não existe escapatória: onde existe baixa confiança, existe alto controle. E controle é custo! Além dos excessivos controles, os novos chefes passam a sentir o peso do cargo e entendem que a responsabilidade agora é unicamente deles. Com isso definem seus próprios mecanismos de garantia de que o trabalho seja feito, custe o que custar. Se não existe confiança nas pessoas, a tendência é que exista controle o tempo todo. Além disso, existe outro agravante: por essa falta de confiança generalizada, muitas vezes não acreditam que o seu time tem competência para executar o trabalho e interferem até na forma (método) que o time define para construir o produto do trabalho. Lembra que ele chegou a esse ponto por sua competência técnica? Então ele sempre parte do princípio que sabe mais do que os outros. Além de não acreditar que as pessoas não entregam os resultados, o chefe também não acredita que o time tem competência para fazer com a qualidade que ele faria. E tem mais: como deseja acompanhar de perto e precisa saber individualmente quem produz e quem não produz, define as metas individuais de cada um e acompanha de perto. Em resumo, além do controle excessivo e cobranças constantes pela entrega dos resultados individuais, as pessoas têm que fazer do jeito “dele”. O cenário está criado para o caos.

A “Equipe”

Se o processo de recrutamento e seleção foi eficaz, teremos a sorte de ter as pessoas com as competências certas para os cargos certos. De uma forma ou de outra, se foi selecionada, acredita-se que exista perfil e/ou potencial para o cargo. As pessoas iniciam seus trabalhos e começam a encarar o cenário acima criado pela chefia: recebem suas metas individuais, são cobrados quase que diariamente (o chefe não confia e precisa acompanhar de perto) e ainda recebe ordens sobre como deve fazer a tarefa.

Com isso, iniciamos o processo de criação de uma cultura individualista dentro dos setores e equipes, onde as pessoas somente buscam fazer a sua parte para “tirar o seu da reta” e não se preocupam com o resultado da equipe. O único objetivo é agradar o chefe e conseguir entregar o quanto antes o trabalho que ele pediu, no prazo que ele exigiu e da forma que ele solicitou que fosse feito.

Estamos vivenciando a fase da geração Y e Z. Esses profissionais querem saber o porquê do trabalho, qual o sentido do trabalho e têm visão de curto prazo e com muito desapego. Não se preocupam em ganhar dinheiro, pois acreditam que ele é consequência de um projeto maior realizado na organização e cobra que fique claro qual a contribuição que irá fornecer para o todo. Temos o cenário criado pela chefia e as pessoas dessa nova geração chegando aos postos de trabalho. Consegue imaginar o resultado disso? O caos agora está completo.

O Líder Facilitador

Para resolver esse grande problema, entra em cena o verdadeiro chefe. Aquele que entende o real sentido da liderança. Não dão as respostas, fazem as perguntas, confiam que as pessoas têm competência para realizar o seu trabalho. Deixam claro o projeto que está sendo construído e como a equipe contribui para o resultado do todo. Define métodos de gestão para promover o autogerenciamento e empoderamento (com os problemas identificados, o time tem autonomia para definir soluções e resolvê-los). Além disso, elimina as metas individuais e permite que todos participem da construção da meta (planejamento) do grupo, garantindo maior compromisso com o resultado. Inicia um processo de restauração das relações de confiança e o resgate do sentido do trabalho das pessoas. A chefia agora entende que o seu trabalho não é mais gerenciar e controlar, mas formar as pessoas para que realizem isso.

Trabalho em Equipe sem aspas

Com o time participando do planejamento e definição das metas de trabalho, as pessoas começam a mudar sua atitude e comportamento. Naturalmente tornam-se mais engajados no processo, pois participaram da construção do plano de trabalho e são questionados se as metas são factíveis ou não, tendo a possibilidade de negociar, se necessário, e promover o realinhamento de expectativas do cliente em relação a entrega. Durante a execução, o próprio time tem método para gerenciar seu próprio trabalho e passa a entender que não precisa de chefe para cobrar. Cada um agora deve prestar contas aos membros da sua própria equipe e inicia-se o processo de autogerenciamento. Mas surgem novos problemas: alguns ainda buscam um chefe para se reportar, quem precisa de pressão começa a sofrer mais e surge o fato de não querer assumir a responsabilidade do trabalho do grupo, afinal o chefe é pago para isso. Como agora o resultado é do grupo, naturalmente surgem conflitos, se um não entrega acaba impactando todos. Agora o trabalho das equipes passa a refletir o que as organizações precisam: do esforço conjunto para entregar seus produtos. É nesse momento que entra o papel da liderança, reeducando as pessoas para entenderem essa nova cultura de trabalho. Nesse modelo, a liderança passa a entender o seu real sentido: assim como um técnico de futebol que está fora de campo e o time é quem faz o gol, o papel da chefia é garantir que as pessoas trabalhem para o resultado do grupo.

E onde entra o maestro e a orquestra nisso tudo?

Os clientes estão ali pagando pelo produto: música de qualidade. A empresa precisa entregar um excelente produto para agradar seus clientes e permitir que voltem ou indiquem. Não existe marketing melhor do que fazer um bom trabalho e entregar um ótimo produto.

O maestro é a liderança. Aqueles movimentos que o maestro realiza tem uma função. Quando alguém se perde no tempo/ritmo, o maestro e líder estará ali para servir. Alguns podem nem olhar ou usar sua ajuda, pois é o time que busca esse apoio quando precisar. Mas independente disso ele estará ali para dar todo apoio. Eles têm uma responsabilidade tática/estratégica de olhar o todo, e enxergar problemas onde as pessoas podem não enxergam e facilitar o trabalho entre todos. E como todo líder deveria ser, o maestro não interfere no trabalho das pessoas.

A orquestra tem os seus componentes com suas habilidades individuais, mas precisa entender algo importante: mesmo que eu toque violino ou violoncelo, eu preciso entender que existe uma música a ser  entregue. E nas empresas, será que as pessoas trabalham dessa forma? Está cada um realizando suas atividades com suas próprias habilidades e competências e pensando no todo?  Normalmente as pessoas estão somente preocupadas em tocar seu instrumento. E muitas vezes a chefia promove esse comportamento, a partir do momento que define metas individuais e, consequentemente, o reconhecimento individual. Todo mundo perde quando um erra. O que está sendo feito pela própria equipe para identificar e desenvolver quem erra ou, caso não exista solução, eliminar ou substituir? Uma boa orquestra se preocupa em entregar boa música. Se as relações entre as pessoas vão mal, o resultado organizacional não poderá ser bom.

Precisamos rever as relações de trabalho, desde a formação das lideranças ao até os membros das equipes. Ao implantar modelos baseados em gestão horizontal e descentralização, entendi que essa mudança só é possível através de métodos que permitam que as pessoas vivenciem novas formas de fazer e crie novos paradigmas. Como executivo da organização, independentemente de qual nível esteja, você deve estar comprometido com esse processo de mudança.

Alô, maestro! A orquestra da sua empresa está produzindo boa música? O que você tem feito para controlar menos, interferir menos, confiar mais e formar as pessoas para um trabalho em equipe e cultura orientada ao resultado? Os colaboradores da sua empresa sabem a música que está sendo tocada e que precisa ser entregue? Como você está garantindo que a sua equipe, o seu setor e a sua empresa pare apenas de tocar apenas o próprio instrumento e se comprometa a entregar música diferenciada e de qualidade?

*Por Alércio Bressano – consultor e mentor da GoLife Company. É  especialista em Psicologia Organizacional, Gestão Estratégica de Pessoas e Gestão Empresarial.

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