Las empresas que desean crecer se están enfrentando a un enorme obstáculo: la escasez de talentos. Liderazgos de EMA Partners señalan caminos para superar el problema.
Servicios y productos impecables, eficiencia, capacidad de innovar y de generar deseo en clientes y profesionales que sueñan con formar parte. Estas son algunas de las características en común entre las empresas más admiradas del mundo. Y detrás de cada uno de estos atributos: personas. Desde los talentos más brillantes hasta los trabajadores excepcionales que inspiran a ir más allá de lo básico, siempre personas.
En ellas debemos pensar al enfrentarnos con una dura realidad: Brasil es uno de los países menos eficientes del mundo. Ocupa el puesto 60 en el Anuario de Competitividad 2023, por delante solo de Sudáfrica, Mongolia, Argentina y Venezuela. Considerado uno de los principales estudios globales sobre el tema, el ranking que analizó 64 países es realizado por el instituto suizo IMD Competitiveness Center en asociación, en Brasil, con la Fundação Dom Cabral.
Según la investigación, las razones por las cuales el país ocupa uno de los últimos lugares de la lista están relacionadas con la dificultad para retener talentos,una fuerza laboral poco productiva y los bajos niveles educativos. Para revertir este escenario: una fuerte inversión en desarrollo humano. Este es el camino más efectivo para frenar la fuga de cerebros (que normalmente terminan en las otras naciones del ranking) y reducir la gran brecha de profesionales superiores al promedio.
¿Dónde está la brecha de habilidades?
Existe consenso entre los empleadores de que la mayor brecha entre los profesionales no es el conocimiento técnico, sino las habilidades conductuales, como la comunicación, la colaboración y el manejo social. Para la CEO de Dasein EMA Partners Brazil, Adriana Prates, es importante añadir a esta lista una habilidad muy demandada pero poco ofertada: la capacidad de procesamiento mental y juicio en una situación de difícil comprensión.
“Las empresas no pueden desarrollar talentos si no los poseen, pero sí pueden apoyar el desarrollo de todo el equipo, estimulándolo continuamente a superar límites y ampliar las dimensiones actitudinales”, afirma. Saber manejar bien las complejidades y ambigüedades del terreno corporativo son habilidades que pueden construirse en conjunto entre la empresa y el colaborador.
Existen varias posibilidades para ampliar la capacitación y evolución de la fuerza laboral, así como para identificar o pulir sus talentos, como explica Prates. “Una de ellas reside en la estrategia de conocer la capacidad potencial de cada persona y realizar intervenciones individuales, mapeando, proporcionando retroalimentaciones, diseñando planes específicos de desarrollo y apoyando todo el proceso de evolución del equipo”.
Impasse global
Aunque el problema sea grave en Brasil, no es exclusivo del país. Estudios internacionales realizados por la Universidad de Harvard, Mercer y ManpowerGroup vienen señalando un crecimiento en la brecha de profesionales superiores al promedio. Según una investigación reciente en 41 países, el 80 % de las empresas afirma tener dificultades para encontrar talentos: el índice más alto de los últimos 17 años.
Para Clara Vitalini, CEO de EMA Partners Italia, falta en las empresas programas que estimulen habilidades conductuales y la autoconciencia de los colaboradores. “La alta dirección debe respaldar estas iniciativas como forma de despertar los comportamientos deseados, además de ofrecer acceso a caminos de formación o mentorías para incorporar estos comportamientos en la práctica”.
Como forma de solucionar el problema, Vitalini destaca la importancia de un trabajo conjunto entre la alta dirección de la compañía y los ejecutivos de personas. “Los líderes de personas pueden incentivar las elecciones organizacionales, el desarrollo de competencias y la contratación de los colaboradores adecuados que impactarán en la empresa hoy y en el futuro. Nuestra tarea como consultores es garantizar que las organizaciones cuenten con liderazgos de negocio y de personas con la mentalidad correcta, con un equilibrio adecuado entre visión de negocio y desarrollo humano”.
Mirar hacia adentro
La gestión inadecuada de talentos y la dificultad para identificar talentos prometedores dentro de la empresa también agravan la brecha de profesionales superiores al promedio. Adriana Prates cuenta que grandes talentos se pierden dentro de las empresas por no tener desafíos compatibles con su capacidad.
“Muchos no son debidamente valorados y, sin oportunidades de crecimiento, caen en un proceso de subutilización. La solución a este problema es realizar una evaluación y un seguimiento del desempeño de los colaboradores para identificar, de forma criteriosa, el potencial de cada uno. Pero eso requiere metodologías avanzadas y el apoyo de especialistas. Es necesario ser y contar con métodos superiores al promedio para identificar profesionales superiores al promedio”.
¿Personas desmotivadas o estructuras que desmotivan?
Si observamos el mercado, hay una percepción general de reconocimiento hacia los líderes que enseñan, comprometen, inspiran y, sobre todo, dejan legados. Estos profesionales tienen un papel fundamental al inspirar a las personas, crear procesos eficientes y entornos propicios para el crecimiento. Pero, en la práctica, las empresas no invierten adecuadamente en la identificación y desarrollo de sus liderazgos.
“El estudioso de las relaciones laborales y médico canadiense Elliott Jaques fue preciso cuando dijo ‘no existen personas desmotivadas, sino estructuras desmotivadoras’. Desde hace más de 25 años realizamos un trabajo que también es de concienciación sobre la relevancia de saber identificar los liderazgos correctos, el primer paso para que toda la fuerza laboral esté adecuadamente ubicada”, afirma Prates.
Sin embargo, contratar de forma equivocada sigue siendo un error recurrente. “Después de que eso ocurre, casi nada puede hacerse, solo acciones paliativas. Tiene un efecto devastador en todos los puntos de relación que el nuevo profesional establecerá. Y, normalmente, quien queda con la mala reputación es la persona que fue elegida porque ‘conocía muy poco sobre la empresa, su desafío y la cultura empresarial’”.
¿Pero por qué siguen contratando mal si ya lo saben? Según Prates, muchas empresas aún colocan el foco exclusivo en resultados, experiencia y formación académica como los requisitos más valiosos, en lugar del conjunto de competencias que un buen profesional debe tener. Además, muchas organizaciones no recurren a especialistas que puedan asesorarlas en esta identificación y optan por pruebas instantáneas superficiales, que no analizan factores importantes como el potencial de crecimiento y adaptación que cada profesional tendrá en esa organización.
Contratar y desarrollar continuamente
Corroborando a Prates, el CEO de EMA Partners en el Reino Unido, James Parr, refuerza que el líder correcto es esencial para el desarrollo de la cultura y los equipos. “Son ellos los responsables de definir la visión, motivar al equipo y crear un ambiente de trabajo positivo”. Sin embargo, un estudio del Center for Creative Leadership muestra que solo el 30 % de las empresas cuenta con un programa formal de desarrollo de liderazgo. “Eso significa que la mayoría de las empresas depende de la suerte para identificar y desarrollar a sus líderes”.
Según él, existen diversas razones por las cuales las empresas no invierten adecuadamente en el desarrollo del liderazgo. Una de ellas es el costo, y muchas lo ven solamente como un gasto. Estos programas implican tanto un costo directo como el costo de la productividad, el compromiso de tiempo que puede variar entre meses e incluso años. Esto puede representar un desafío para empresas que están bajo presión para generar resultados a corto plazo. Pero también hay organizaciones que no ven valor en el desarrollo del liderazgo. Creen que los líderes nacen listos y que pueden aprender simplemente con la práctica.
“En nuestra experiencia, sin embargo, el desarrollo formal del liderazgo es una inversión que vale mucho la pena. Los beneficios pueden incluir niveles más altos de compromiso de los empleados, mayor satisfacción del cliente e incluso aumento de la rentabilidad. Desarrollar liderazgos también puede ayudar a mitigar el riesgo de rotación. Los estudios muestran que los empleados que participan en programas de desarrollo de liderazgo tienen mayor probabilidad de permanecer en su empresa”.
Ir más allá de lo básico
Invertir en personas está estrechamente ligado al reclutamiento eficaz de los mejores liderazgos. Esta es una estrategia muchas veces descuidada por las organizaciones, como destaca Adriana Prates. Contar con talentos en el liderazgo es una de las formas más eficaces de cambiar escenarios desfavorables, de inspirar y de formar una mentalidad colectiva y comprometida con ir más allá de lo básico de la función.
“Los talentos son aquellos que harán una gran diferencia en las empresas y que, en algún momento de su carrera, ocuparán cargos de alta gestión, direcciones, presidencias. Representan solamente el 0,5 % de la población global, según Elliott Jaques, quien dedicó toda su vida al estudio de las relaciones organizacionales y formas de hacerlas más justas y efectivas”.
Dado que ese contingente es limitado, las empresas no pueden prescindir de los mejores métodos para reclutar su fuerza laboral, resalta la directiva. “No es sencillo identificar y reclutar un talento, eso es un atributo de consultorías que se preparan intensamente, que desarrollan metodologías únicas para alcanzar los resultados”.
Adriana subraya que las contrataciones inadecuadas son una pérdida no solo para la función en sí, sino también para el ambiente organizacional, desde el punto de vista de las relaciones y del clima del equipo. “Son los colaboradores quienes forman una organización, quienes crean el ambiente de trabajo y las relaciones. Un ambiente negativo mina el deseo de otras personas de permanecer allí, de dedicarse y prosperar, lo que incluye a profesionales con gran potencial de crecimiento”.
La importancia de conocer a las personas
Para incentivar el potencial que reside en cada persona, ya sea en su actuación individual como colectiva, es necesario, antes que nada, conocerla. Solo así será posible apoyarla para que, gradualmente, libere toda su capacidad potencial.
Junto a esa estrategia, es necesario establecer metas desafiantes como estímulo para los profesionales, proporcionar retroalimentación, alineamientos continuos, reconocimiento público y recompensas significativas, ofrecer oportunidades de desarrollo y crecimiento, promover un ambiente de colaboración, delegar responsabilidades y brindar soporte y recursos necesarios.
Apoyar el talento del otro es crecer juntos
Más allá del liderazgo, el profesional que apoya e incentiva a sus colegas tiene un lugar especial de respeto y admiración de todo el equipo y, por supuesto, de sus superiores. “Hacer que otros destaquen es una actitud admirable, tanto para líderes como para liderados. Estas personas saben que el crecimiento nace del apoyo a quien está a su lado. No es necesario ocupar un cargo alto para estimular a otros a crecer. Desde cualquier lugar es posible ser un impulsor de sueños”.
Las personas que asumen una postura positiva y proactiva, de incentivo, siempre dispuestas a contribuir, escuchar y buscar nuevas soluciones ganan la admiración de colegas y superiores. “Una mente empática y curiosa deja huellas positivas dondequiera que va”.
Foco en los puestos clave de la empresa
Para identificar, reclutar y reconocer la capacidad y el mejor momento de un líder talentoso, es esencial tener experiencia, trayectoria y vivencia. Al fin y al cabo, ¿de qué sirve tener al líder correcto en el lugar equivocado? Con más de 25 años de experiencia en reclutamiento ejecutivo, Dasein ha contribuido a la evolución de las empresas mediante la contratación adecuada de posiciones clave.
Se necesita mucha competencia, sabiduría, conocimiento científico, integración adecuada de herramientas y compromiso para lograr que las personas estén actuando en el lugar donde puedan contribuir más. Eso es lo que fomenta un trabajo en estado de flow, es decir, que fluye adecuadamente, que es motivador y estimula el deseo de desarrollarse aún más. “En más de 25 años de actuación, contamos con un índice de acierto del 98 % en el mapeo de potencial, lo que contribuye a la evolución de las empresas mediante la contratación correcta de posiciones clave”.
De acuerdo con Prates, ese resultado es fruto de una combinación de experiencia con conocimiento especializado, procesos personalizados, una amplia red de contactos, evaluación minuciosa de competencias y seguimiento posterior a la colocación. “Son elementos que ayudan a garantizar que las empresas cuenten con líderes ejemplares en los lugares correctos. Nuestro equipo de consultores experimentados y especializados posee un conocimiento amplio en diversos sectores, lo que permite una comprensión profunda de las necesidades específicas de cada posición. Con procesos personalizados de búsqueda y evaluación, identificamos candidatos que cumplen tanto con los criterios técnicos como con los comportamentales”.
La caída demográfica es un punto de atención
Para muchas regiones del mundo, la escasez de talentos está relacionada con los cambios en la población, incluido su envejecimiento y una tasa de natalidad en declive. Japón, por ejemplo, enfrenta este dilema, según Ben Yamada, CEO de EMA Partners en el país. “Nuestra población activa está disminuyendo, lo que reduce el grupo de candidatos entre los que las empresas pueden elegir, generando una desalineación de competencias, aumentando la competitividad mundial y dificultades específicas de la industria”.
Mientras las empresas enfrentan una verdadera brecha de talentos, estrategias de reclutamiento ineficaces agravan este escenario. Falta inversión en estrategias integrales de reclutamiento, en ofertas de compensaciones y beneficios competitivos, en oportunidades para mejorar habilidades, en la promoción de una cultura laboral positiva y en tecnología para simplificar los procesos de contratación.
“Traemos al proceso de contratación un nivel de expertise, experiencia y pensamiento estratégico que impacta significativamente el crecimiento y el éxito de las empresas. Nuestra capacidad para entender el mercado, identificar y atraer líderes de alto nivel que estén alineados con la visión y los valores de la organización contribuye al rendimiento mejorado del equipo, al aumento de la innovación y al avance general de las empresas”.
Clara Vitalini también señala la caída demográfica como parte del problema en la Unión Europea. Actualmente, la región tiene 447 millones de habitantes y, de acuerdo con proyecciones de Eurostat, ese número llegará a 449 millones alrededor de 2025 y, a partir de 2030, disminuirá hasta 424 millones en 2070. “La población en general no está creciendo y, como consecuencia, las nuevas generaciones corporativas serán mucho menores que en el pasado”.
Otro aspecto citado por la directiva es el generacional. “Estamos observando un interés decreciente de las generaciones más jóvenes, nacidas después de los años 2000, en las carreras ofrecidas por grandes corporaciones. Esto se debe al desequilibrio entre la vida personal y profesional y a los impactos sociales y ambientales que generan estas empresas”.
“Aunque enfrentan diversos problemas para reclutar y retener talentos de la nueva generación, observamos que gran parte de las organizaciones no han cambiado sus formas tradicionales de reclutamiento ni su imagen como empleadores. Por otro lado, aquellas que invierten en nuevas propuestas de Employer Branding, que invierten en atributos que las diferencian y las vuelven relevantes para las diversas generaciones de talentos están tomando la delantera”.
“Ellas tienen una estrategia de reclutamiento que no se enfoca únicamente en buscar títulos y experiencias exitosas, sino que también buscan competencias, prestando atención al potencial que puede desarrollarse. En mercados que cambian muy rápidamente, las personas no pueden definirse solo por sus experiencias previas. Las carreras son muy dinámicas y eso debe tenerse en cuenta”, destaca Vitalini.
Un nuevo mundo, nuevas formas de atraer talentos
Reflexionar sobre los cambios globales en el período pospandémico es un ejercicio importante para comprender el contexto y saber cómo lidiar, de la mejor manera, con las nuevas necesidades de los profesionales superiores al promedio.
Según James Parr, CEO de EMA Partners en el Reino Unido, globalmente, en los meses posteriores a la pandemia de Covid, hubo una ola de personas que dejaron sus empleos en busca de mejores oportunidades. Al mismo tiempo, las empresas estaban bajo presión para compensar el tiempo perdido durante los diversos confinamientos y otras medidas de la pandemia. La competencia por talentos creció hasta el punto de volver ineficiente e improductivo a todo el mercado.
“En el Reino Unido, el Brexit tuvo un impacto significativo en el mercado. Se esperaba que afectara principalmente a cargos junior o de nivel de entrada, o, en el peor de los casos, a algunos sectores como la hospitalidad y la manufactura. En realidad, tuvo un impacto en todos los niveles de carrera, con muchos profesionales internacionales de nivel medio y senior mudándose a sus países de origen o a mercados donde sienten que sus habilidades son más valoradas”.
Ese efecto aún se observa en gran parte de las empresas, según el directivo. Hoy es más difícil reclutar que uno o dos años antes de la pandemia, tanto por los cambios sociales y de mentalidad, como por parte de las propias empresas, que resultan poco atractivas. “Las empresas no han modernizado sus métodos de identificación, atracción o retención para atender a una fuerza laboral global muy modificada. Todavía utilizan anuncios o búsquedas en bases de datos para identificar candidatos, incluso en mercados con escasez de habilidades. Otras no ofrecen salarios competitivos ni beneficios flexibles, lo que dificulta la atracción de talentos de alto nivel. O tienen una cultura de trabajo débil o, al menos, una falta de enfoque en definir su cultura, lo que lleva a altas tasas de rotación”.
Para Clara Vitalini, de EMA Partners Italia, las transformaciones digitales también tienen un gran peso al analizar el escenario actual de escasez de talentos. “Esto implica no solo la búsqueda de capacitaciones, sino un cambio de mentalidad. Dominar la tecnología como parte integral del trabajo es, por un lado, una cuestión de know-how que puede resolverse con formación, pero, por otro lado, es una cuestión de mentalidad, de enfoque, lo que implica algo más profundo, como el deseo de experimentar cosas nuevas y desafiar la forma en que hacemos las cosas todos los días”.
Recomendaciones para que los líderes potencien los talentos de su equipo
Contrate correctamente. Recurrir a especialistas en reclutamiento y desarrollo de personas es una forma de permitir que el líder utilice su tiempo para crear oportunidades para todo el equipo. Además, es la mejor manera de evitar contrataciones por afinidad, aspectos o filtros aislados que no aportan nada a la identificación de quienes realmente marcan la diferencia en las empresas.
Conozca a su equipo. Los líderes eficaces dedican tiempo para conocer individualmente a cada empleado. Esto incluye comprender sus habilidades, experiencias, intereses y aspiraciones profesionales.
Establezca metas claras. Definir metas claras y desafiantes para el equipo es una manera eficaz de hacer florecer talentos. Las metas deben ser específicas, medibles, alcanzables, relevantes y con plazos definidos (criterio SMART).
Proporcione retroalimentación constructiva. Esta es una herramienta poderosa para desarrollar talentos. Los líderes deben ofrecer retroalimentación regular y constructiva a sus colaboradores, reconociendo sus logros e identificando áreas de mejora. La retroalimentación debe ser específica, objetiva y orientada al crecimiento y desarrollo continuo del equipo.
Promueva el desarrollo continuo. El liderazgo debe incentivar el aprendizaje y el desarrollo continuo de sus colaboradores. Esto puede incluir la oferta de capacitaciones, talleres, programas de mentoría o la asignación de recursos para el aprendizaje individual.
Delegue responsabilidades. Permitir que los miembros del equipo asuman responsabilidades y tomen decisiones es una forma eficaz de incentivar talentos. Los líderes deben delegar tareas desafiantes y proporcionar autonomía, permitiendo que los colaboradores apliquen sus habilidades y tomen decisiones que afecten su trabajo.
Cultive un ambiente de colaboración y confianza. Un entorno de trabajo debe basarse en la colaboración, la comunicación abierta y la confianza mutua. Los líderes deben alentar la participación activa de todos los miembros del equipo, reconociendo y valorando sus contribuciones.
Reconozca y recompense los talentos. Los desempeños excepcionales deben ser recompensados. Esto puede hacerse mediante elogios públicos, recompensas tangibles, promociones u oportunidades de crecimiento.
Sea un modelo de liderazgo. El liderazgo también debe inspirar al demostrar habilidades conductuales y técnicas ejemplares, así como una actitud positiva y pasión por el trabajo.
¿Qué actitudes esperan los líderes de un profesional superiores al promedio?
Proactividad. Los profesionales ejemplares son proactivos y asumen la responsabilidad de sus acciones. No esperan que se les diga qué hacer, sino que identifican oportunidades y toman la iniciativa para buscar soluciones y mejoras. Para desarrollar esta actitud, es importante tener una mentalidad orientada a la acción, estar atento a las necesidades del equipo y de la organización, y estar dispuesto a asumir desafíos y responsabilidades adicionales.
Autonomía. Esto implica tener la capacidad de tomar decisiones independientes, priorizar tareas, gestionar el tiempo y resolver problemas sin supervisión constante. Para desarrollar autonomía, es necesario construir confianza con los líderes, adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para el trabajo y demostrar un historial consistente de resultados positivos.
Colaboración. Valorar y practicar el trabajo en equipo es un diferencial. Personas así son capaces de relacionarse bien con sus colegas, escuchar y respetar diferentes perspectivas y contribuir de forma constructiva a los objetivos colectivos. Para desarrollar esta actitud, es importante cultivar habilidades de comunicación eficaces, demostrar empatía, estar abierto a la retroalimentación y buscar oportunidades de trabajo en equipo.
Compromiso. Los líderes esperan que los profesionales estén comprometidos con el trabajo y los objetivos de la organización. Esto implica demostrar dedicación, responsabilidad y persistencia en sus tareas y proyectos. Para desarrollar el compromiso, es necesario tener claridad sobre los objetivos del trabajo, estar dispuesto a asumir responsabilidades adicionales cuando sea necesario y mantener una mentalidad enfocada en resultados y excelencia.
Curiosidad y aprendizaje continuo. Demostrar curiosidad por su campo de actuación y buscar desarrollo constantemente es una actitud muy acertada. Para desarrollar esta actitud, es importante buscar oportunidades de aprendizaje como cursos, talleres y lecturas, además de estar abierto a experimentar cosas nuevas y desafiantes.
Integridad. Los líderes esperan integridad y ética en todas las situaciones. Ser honesto, confiable y cumplir promesas es fundamental. Actuar con transparencia, seguir los valores éticos de la organización, tomar decisiones éticas y mantener la confidencialidad son acciones importantes.
Resiliencia. Saber lidiar con la presión y las adversidades de forma constructiva es una actitud muy demandada. Personas así son capaces de recuperarse de fracasos, aprender de los desafíos y mantener una actitud positiva. Para desarrollarla, es importante cultivar la resiliencia emocional y adoptar una mentalidad de aprendizaje y crecimiento frente a los obstáculos.
