Tener experiencia en liderazgo suele ser el primer paso de una trayectoria rumbo al consejo. Pero ese bagaje de experiencia corporativa no siempre necesita estar relacionado con el tiempo de carrera, sino con la vivencia y el conocimiento profundo en determinada industria. Desarrollar una visión aguda sobre el mercado, sus riesgos y oportunidades, además de tener un networking poderoso, son habilidades cada vez más demandadas en el board de las empresas.
Según Adriana Prates, CEO de Dasein EMA Partners Brazil, formar parte del consejo no es solo votar y deliberar con base en documentos. “Se necesita desenvoltura, conocer las operaciones, el entorno de planta, entender el negocio. Requiere comprensión práctica de los desafíos enfrentados por la empresa en el día a día, lo que favorece aportes estratégicos para pensar a largo plazo.”
Combinación de soft y hard skills
Las empresas que actúan en América Latina han buscado en los consejeros una combinación de habilidades conductuales y técnicas, lo que indica un camino para los liderazgos que quieren desarrollar competencias para llegar al consejo. Entre las soft skills más exigidas están la planificación estratégica y el pensamiento innovador en la toma de decisiones, según datos del Instituto de Gobernanza Corporativa de América Latina (IGCLA). En cuanto a las habilidades técnicas, el conocimiento del negocio es lo más demandado.
Prates destaca que las habilidades citadas en la investigación son cruciales, y va más allá: “es necesario desarrollar una serie de otras soft skills, entre ellas destaco la comunicación y la integridad. Un consejero debe ser capaz de articular sus ideas de forma clara y persuasiva y siempre actuar con honestidad y transparencia. Lo cual demuestra responsabilidad, pensando tanto en los intereses de la empresa como en las partes involucradas.”
Otras habilidades necesarias son la empatía y la capacidad de trabajar en equipo, comprendiendo las diferentes perspectivas del grupo; y la inteligencia emocional para lidiar con crisis y responder a las emociones de los demás de manera constructiva. Por último, pero no menos importante: la adaptabilidad, “esencial para enfrentar desafíos en constante cambio y ajustarse rápidamente a nuevas situaciones, respondiendo a los cambios del mercado y a las necesidades de la empresa, además de estar abierto a nuevas ideas y enfoques.”
Habilidades conductuales
- Planificación estratégica
- Pensamiento innovador en la toma de decisiones
- Comunicación
- Integridad
- Capacidad de trabajo en equipo
- Inteligencia emocional
- Adaptabilidad
En relación con las habilidades técnicas, además del conocimiento del negocio citado por el IGCLA, el director de Dasein EMA Partners Brazil, Daniel Rezende, señala como esencial saber analizar las finanzas corporativas para tomar decisiones informadas sobre inversiones y financiamiento, garantizando la salud financiera de la empresa.
El ejecutivo destaca que los consejeros deben tener también una comprensión sólida de las leyes que rigen las operaciones de la empresa, así como de las responsabilidades legales de los directores y consejeros. “Lo que ayuda a garantizar que la organización opere dentro de los límites legales y minimice riesgos.”
Ser capaz de identificar, evaluar y mitigar riesgos, desde los financieros y operacionales hasta los relacionados con la reputación y cumplimiento, es otra habilidad valiosa. “Y cabe aquí un destaque especial al ESG. Ejecutivos que saben cómo integrarlo a las estrategias y operaciones de las empresas están siendo muy demandados, ya que es una tendencia creciente, impulsada por inversores, reguladores y la sociedad.”
Habilidades técnicas
- Conocimiento del negocio
- Comprensión de las finanzas
- Entendimiento de la legislación
- Gestión de riesgos
- ESG
La transición del C-level al consejo
El conocimiento de mercado y el entendimiento profundo de las dinámicas corporativas han llevado a ejecutivos del C-level a asumir, en paralelo a sus funciones de líder, un asiento en el consejo. Esta es la realidad del 18% de los consejos de administración de empresas en América Latina, de acuerdo con el IGCLA. Aunque los altos ejecutivos tienen un vasto potencial, es necesario un proceso de transición cuidadoso para que el resultado sea beneficioso para el profesional y para la compañía.
Este proceso comienza con una reflexión profunda por parte del ejecutivo sobre su próximo paso profesional, orienta Adriana Prates. “Al considerar el cambio hacia el consejo, el C-level, incluyendo al CEO, debe evaluar sus propias habilidades, intereses y objetivos de carrera, así como el impacto que su transición tendrá en la empresa que lidera.”
Una vez decidido el movimiento hacia el consejo, será necesario ajustar una serie de responsabilidades. “Como C-level, el líder es responsable por ejecutar una estrategia, tomar decisiones operacionales y liderar la organización en el día a día. Por otro lado, como consejero, el papel es más consultivo y estratégico, involucrando la orientación de la dirección de la empresa, la supervisión del desempeño de la alta administración y la toma de decisiones a largo plazo.”
Remuneración de los consejeros
42% – Pago mensual fijo
31% – No son remunerados
18% – Pago fijo por reunión
8% – Pago variable por desempeño
1% – Honorarios convertibles en participación en el capital de la empresa
Board Members Survey Latam / IGCLA
Por su parte, el CEO, principal tomador de decisiones, pasará, en el consejo, a ejercer influencia de forma más indirecta, mediante el asesoramiento y la defensa de políticas o estrategias ante la alta dirección. “Para realizar la transición con éxito, el CEO necesita desarrollar nuevas habilidades y ajustar su mentalidad, que deberá estar más orientada hacia el futuro. Esto puede implicar aprender a delegar de forma más efectiva, desarrollar habilidades de escucha y comunicación, y cultivar relaciones constructivas con otros miembros del consejo.”
Los jóvenes liderazgos pueden enriquecer los boards
Tener experiencia corporativa como líder es uno de los requisitos para formar parte del consejo. Por otro lado, es importante contar con la visión de jóvenes talentos en estas sillas. Además de representar a la nueva generación, suelen tener una mirada más aguda hacia las nuevas tecnologías y tendencias de innovación.
Para Daniel Rezende, la integración de jóvenes ejecutivos en los consejos es una práctica cada vez más reconocida como beneficiosa para la gobernanza corporativa y para garantizar la relevancia y sostenibilidad de las organizaciones a largo plazo. Sin embargo, esta integración debe planificarse cuidadosamente para evitar conflictos con los miembros más experimentados del consejo y asegurar una colaboración eficaz y productiva entre diferentes generaciones de líderes.
Edad de los miembros de consejos en América Latina
37% – Entre 51 y 60 años
26% – Entre 41 y 50 años
23% – Entre 61 y 70 años
9% – Entre 31 y 40 años
4% – Más de 70 años
1% – Menos de 30 años
*Board Members Survey Latam / IGCLA
Establecer programas de mentoría que conecten a jóvenes ejecutivos con miembros más experimentados del consejo puede ser una forma eficaz de facilitar la integración y transferencia de conocimiento. Los miembros más veteranos pueden orientar a los jóvenes ejecutivos, compartiendo sus experiencias y conocimientos, al mismo tiempo que los jóvenes talentos aportan una nueva perspectiva y energía al consejo.
“La creación de un plan de carrera que lleve a los jóvenes profesionales y ejecutivos prometedores hacia el consejo es una estrategia muy adecuada para las empresas que desean desarrollar y retener talentos de alto potencial”, destaca Rezende. “Esto puede incluir, por ejemplo, asumir cargos de liderazgo en diferentes áreas de la empresa, participar en programas de capacitación y desarrollo de liderazgo, obtener experiencia en comités internos o proyectos estratégicos específicos y construir una red de contactos dentro y fuera de la organización.”
Cómo abrir puertas para la nueva generación de líderes en los consejos
Abrazar la diversidad. Buscar activamente jóvenes talentos de orígenes diversos para que se unan a profesionales experimentados.
Fomentar la mentoría. Facilitar la transferencia de conocimientos y el aprendizaje intergeneracional entre jóvenes talentos y miembros veteranos.
Crear asientos rotativos. Reservar asientos rotativos en el consejo para profesionales más jóvenes, inyectando nuevas ideas y perspectivas en las discusiones.
Establecer consejos consultivos. Crear consejos o comités compuestos por jóvenes talentos que enriquezcan las deliberaciones del consejo.
Desarrollo continuo. Fomentar el aprendizaje para todos los miembros del consejo, asegurando que estén preparados para enfrentar desafíos y oportunidades en constante evolución.
