Fundamentales para la satisfacción profesional, acercar a los gestores a la estrategia es una medida altamente ventajosa. Explicamos por qué.
El trabajo perfecto no existe. Aunque esta máxima forme parte del imaginario colectivo, algunos ideales permanecen, como la búsqueda de relaciones amistosas en el entorno profesional. Especialmente con la jefatura. Para los brasileños, la calidad de esa conexión es tan o más importante que el salario (ya lo han confirmado muchos estudios) y es motivo suficiente para que las personas permanezcan o no en una empresa.
Una investigación reciente de McKinsey muestra que, para el 86% de los profesionales, la satisfacción en el trabajo está estrechamente ligada al líder inmediato, es decir, a la gerencia media, un recurso valioso pero muchas veces subestimado por las empresas. Según la consultora norteamericana, solo el 20% de los gerentes, coordinadores y supervisores reciben apoyo de la alta dirección para mejorar su gestión.
Aunque algunos sectores del mercado están atentos al valor de la gerencia media y reconocen su papel en la satisfacción de la fuerza de trabajo, en la retención y atracción de talentos y para la marca empleadora, todavía existe un abismo entre la alta dirección y los gestores que ocupan la primera línea.
Disparidades históricas
Durante décadas, teóricos de la dinámica organizacional impusieron una diferenciación entre los roles de la alta dirección, responsable de la estrategia, innovación y creatividad, y la gerencia media, centrada en las acciones operativas. Este concepto fue adoptado por la mayoría de las empresas y popularizado entre los años 1980 y 1990. En aquella época, era común hacer una distinción clara entre el líder y el gestor, explica el consultor y consejero de Dasein EMA Partners Brazil, Luiz Gonzaga Leal.
“El primero se responsabilizaba por el liderazgo en sí, por la estrategia y por las decisiones macro que se transmitían a los gestores, quienes, a su vez, las transmitían a los ejecutores. Esto remite a aquel viejo juego escolar que demuestra las distorsiones inherentes al proceso de comunicación de un mensaje. Un grupo de alumnos se quedaba dentro del aula y otro grupo afuera. El que estaba dentro recibía un mensaje y lo transmitía a uno que estaba afuera, quien luego entraba y trataba de repetirlo. Pero el primero que repetía ya incorporaba elementos nuevos u omitía información. El juego se repetía y, a lo largo del proceso, el mensaje se distorsionaba por completo.”
Los gestores, cuenta Leal, eran una especie de emisarios de la dirección, con los ojos que observaban la ejecución, capturando visiones y aportaciones, y oídos que escuchaban dudas y dificultades. Esto se daba de forma verticalizada, con las alteraciones inherentes al proceso de comunicación. Aunque el papel de la gerencia media haya cambiado, existe una herencia de esa época en buena parte de las empresas. “El reconocimiento de la importancia de los gestores en el proceso de toma de decisiones, en la concepción y revisión de la estrategia, es un camino que se está construyendo. No es una práctica totalmente institucionalizada y, muchas veces, la cuestión está más presente en el discurso que en la práctica.”
Cambios en curso
Hoy en día, se cuestiona más la definición de estos roles y la gerencia es muchas veces señalada como parte de transformaciones profundas en las empresas, destaca la CEO de Dasein EMA Partners Brazil, Adriana Prates. “En mi experiencia con organizaciones de diversos tamaños y sectores, percibo que existe una tendencia creciente a valorar la gerencia media. Sin embargo, este cambio no es uniforme, está vinculado al contexto organizacional y al sector de actuación.”
Según ella, las empresas más innovadoras y ágiles, especialmente aquellas que operan en sectores de tecnología, tienden a reconocer más rápidamente el valor estratégico de los gestores. “En estas organizaciones, los gerentes de nivel medio no son ejecutores del trabajo operativo, también desempeñan roles en iniciativas de innovación, cambio cultural e implementación de estrategias. Actúan como un puente entre la alta dirección y los colaboradores, facilitando la comunicación, impulsando el compromiso y la ejecución de las metas.”
Por otro lado, observa la CEO, en empresas tradicionales, especialmente aquellas con estructuras jerárquicas rígidas, este cambio de paradigma puede estar ocurriendo de forma más lenta. “En estos entornos aún es común ver a la gerencia media percibida principalmente como ejecutora, sin una participación significativa en las decisiones estratégicas.”
Gestores como agentes de transformación
Adriana Prates destaca que, para iniciar una transición de modelo donde la gerencia media sea vista como un agente de transformación, son necesarios cambios estructurales que involucren la cultura de la empresa y, por lo tanto, a la alta dirección. El primer paso es concienciar a la dirección sobre el gran potencial de cambio que representa la gerencia media y, para ello, indica una mayor aproximación entre los profesionales, con retroalimentación abierta y continua, donde la gerencia media pueda expresarse y mostrar su capacidad para aportar avances.
De acuerdo con ella, la participación de la gerencia media en las discusiones y decisiones estratégicas no solo valora su contribución, sino que aporta grandes beneficios a la empresa al sumar una perspectiva operativa en la toma de decisiones, que pasa a ser cada vez más acertada. “Además, es una práctica que transforma la percepción de la propia gerencia respecto a los desafíos y objetivos de la empresa. Todos los lados salen ganando.”
Para Leal, los directores necesitan tener la humildad de, además de dar feedback, recibir retroalimentación de los gestores, de forma abierta y sistemática. Corroborando a Adriana, resalta que esto debe realizarse mediante rituales de gestión bien definidos y practicados de forma continua. “Incorporar a la gerencia media en el proceso de toma de decisiones es responsabilidad de la alta dirección. Es necesario establecer reuniones frecuentes para asuntos relacionados con la evaluación de resultados, en principio semanales, reuniones de evaluación de la estrategia, de celebración de resultados, semestrales para planificación, y reuniones de fin de año.”
Involucrar a la gerencia media en las discusiones estratégicas es la forma de garantizar mayor fidelidad y rapidez en la comprensión del comportamiento de los clientes, en la visión de la dirección, y de evitar ruidos inherentes al proceso de comunicación, recomienda Leal. “Además de ampliar la calidad de las decisiones, la participación de la gerencia media aumenta la responsabilidad y el compromiso de los equipos, así como el compromiso y la motivación derivados del sentido de pertenencia. Las personas pasan a sentirse parte del proceso y de sus resultados, no solo meros ejecutores.”
Aunque los roles de liderazgo y de gestión sean diferentes, los nuevos tiempos exigen que la estrategia sea ágil, dinámica, flexible y adaptable. “La participación activa y directa de la gerencia media crea estas condiciones; sin ella, el proceso de toma de decisiones pierde en velocidad, superficialidad y precisión. Puede volverse lento y burocrático. Los cambios en el entorno de negocios, la competencia y la tecnología han pasado a exigir que liderazgo y gestión estén integrados e indivisibles.”
Visión y práctica fortalecen el apoyo de la alta dirección
El consejero Luiz Gonzaga Leal destaca que los gestores deben tener en cuenta que la alta dirección tiene un compromiso con las responsabilidades de su propia área directiva, pero antes que eso, tienen un compromiso con los resultados globales de la empresa. “Los gestores deben desglosar la estrategia de la empresa en sus áreas y dejar claro cuál es la conexión y participación de la misma en la estrategia y en los resultados de la empresa. Demostrar que están entregando resultados y que estos contribuyen a los números globales, que su área existe para sumar a algo mayor que sus especificidades.”
En la práctica diaria, los gestores necesitan acercarse e involucrarse con los colaboradores, contar con rituales de gestión bien definidos, como reuniones de planificación, de evaluación de la estrategia y de resultados, y de celebración. “Todos los buenos resultados deben celebrarse y los gestores deben demostrar gratitud a los colaboradores, aun entendiendo que alcanzar buenos resultados es una obligación. Somos humanos, necesitamos y nos encanta recibir reconocimiento.”
Actuación en favor de la marca empleadora
Generar una percepción positiva para la opinión pública y para el mercado es un atributo que marca la diferencia para la longevidad de los negocios. Está vinculado tanto a la generación de resultados como a la atracción de talentos e inversiones. Muchas investigaciones están correlacionando la marca empleadora con la actuación de la gerencia media, ya que son profesionales que lidian con el mayor contingente de empleados, son modelos de comportamiento y de cultura organizacional.
Es importante que la alta dirección preste atención a este hecho y que sea un motivo más para invertir en el desarrollo de la gerencia media, destaca Adriana Prates. Según ella, si los gestores tienen un comportamiento positivo, adhesión a la cultura organizacional, son accesibles, comunicativos y muestran interés en el desarrollo de sus subordinados, construyen relaciones sólidas y de confianza. Crean un entorno de trabajo atractivo, tanto para quienes ya están en la empresa y sienten que sus esfuerzos son reconocidos, como para nuevos talentos.
Las personas quieren trabajar donde puedan sentirse valoradas, desafiadas y parte de una cultura positiva. Luiz Gonzaga Leal recuerda que la gerencia media es el primer nivel de conexión entre los equipos y la empresa. Es quien está presente en la “hora de la verdad” con los clientes, en la rutina de los procesos y en la formación de la cultura. Está en contacto con los colaboradores, entendiendo sus problemas, sentimientos, necesidades, preferencias y qué motiva a cada uno.
“Todos en la empresa tienen su networking y son, en gran medida, embajadores de la marca y del clima organizacional, transmisores de las ventajas o desventajas. Difícilmente los buenos profesionales se motivan a trabajar en empresas donde los colaboradores desaprueban el clima organizacional o la calidad de sus productos y servicios. Haciendo una analogía con el fútbol, podemos decir que un buen jugador prefiere jugar en equipos de élite, bien organizados y con un buen ambiente. Esto se transmite entre ellos.”
El papel de la gerencia en la seguridad emocional
Casi el 90% de las empresas reconocen que los buenos resultados están directamente relacionados con la satisfacción y motivación de su fuerza de trabajo. El dato, obtenido recientemente por The School of Life, enfatiza también la importancia de un ambiente seguro desde el punto de vista emocional, que promueva el equilibrio entre la vida personal y profesional, el reconocimiento y la valorización de las personas, aspectos que dicen mucho sobre la relación entre colaboradores y gerentes.
De acuerdo con el director de Dasein EMA Partners Brazil, Daniel Rezende, las relaciones de confianza y los entornos emocionalmente seguros dependen de una comunicación abierta y transparente entre quienes están en la primera línea, la gerencia, y los empleados. “Comunicar bien es practicar la escucha activa, demostrando un interés genuino en las preocupaciones e ideas de los colaboradores, proporcionar retroalimentación constructiva para que los profesionales comprendan dónde están teniendo éxito y dónde pueden mejorar. Crear un entorno donde las ideas sean bienvenidas y valoradas es una forma de propiciar no solo la seguridad emocional, sino también el desarrollo, las oportunidades y de demostrar que la empresa valora y apoya a sus colaboradores.”
Realizar evaluaciones de potencial y de desempeño justas y regulares, basadas en criterios claros y objetivos, también contribuye a la construcción de un entorno más positivo. “Esto ayudará a los empleados a comprender sus áreas de mejora y a sentir que son evaluados de forma justa”, resalta Rezende. Otro punto que señala es la importancia de dar el ejemplo, ya sea en el equilibrio entre la vida personal y profesional, en el estímulo a la salud física y mental, en el bienestar, o en la valorización y respeto de las diferencias.
Incentivo a la diversidad, inclusión y equidad
La gerencia media también desempeña un papel importante en lo que respecta a la diversidad, inclusión y equidad en las empresas, destaca Daniel Rezende. Comienza por la participación en procesos selectivos más diversos y en la construcción de un entorno de seguridad emocional, estimulando que todas las voces sean escuchadas y respetadas, y que todos tengan acceso a desarrollo y, así, capacidad de buscar oportunidades.
“Ser un ejemplo de escucha activa, incentivar a los empleados a compartir sus experiencias y perspectivas, valorando los más diversos puntos de vista e historias. Estas son posturas de la gerencia que contribuyen enormemente a la diversidad en las empresas.” Según él, también es importante que la gerencia media defienda la creación de programas de formación que sensibilicen a los empleados sobre la importancia de la diversidad y de promover un ambiente más acogedor. “Además, se deben crear métricas que involucren la diversidad, la inclusión y la equidad en el lugar de trabajo y monitorear regularmente su progreso. Esto ayuda a identificar áreas de mejora y a garantizar que los esfuerzos estén produciendo resultados.”
Orientación y apoyo para potenciar la relación entre la gerencia media y la alta dirección
Considerados los motores de la empresa, son los gerentes quienes lidian con los problemas de quienes están en la primera línea, median conflictos, y deben garantizar el cumplimiento de las actividades diarias. Al mismo tiempo, están presionados para ejecutar estrategias y alcanzar las metas de la empresa. Pensando en este complejo “centro de campo”, Dasein actúa, desde hace casi 30 años, junto a las empresas para garantizar los mejores resultados en la relación entre la gerencia media y la alta dirección.
Según el director Daniel Rezende, “desempeñamos un papel fundamental en el apoyo a la alta dirección, tanto en el reconocimiento del valor de la gerencia media como en la contribución al desarrollo de los gestores mediante evaluaciones detalladas para identificar sus competencias y habilidades. Con información precisa, la alta dirección tiene la posibilidad de comprender mejor los puntos fuertes y las áreas de desarrollo de estos profesionales, lo que ayuda a identificar y desarrollar el potencial de la gerencia media de forma estratégica y alineada con los objetivos de la empresa.”
Además, Dasein desarrolla, en colaboración con la alta dirección, programas a medida que atienden las necesidades específicas de los gestores de gerencia media. “Esto puede incluir mentorías y coaching, donde los gestores puedan ser orientados por líderes experimentados y perfeccionar sus habilidades y desempeño en la función actual, preparándolos para posiciones futuras de mayor complejidad.”
“La experiencia acumulada a lo largo de tres décadas nos permite compartir insights y mejores prácticas del mercado sobre el desarrollo y la valorización de la gerencia media”, resalta Daniel Rezende. Trabajamos en la creación de planes de carrera que no se limitan al ascenso jerárquico, sino que también incluyen el desarrollo horizontal y la ampliación de responsabilidades dentro de la función actual. Ofrecemos todo el soporte necesario para que estos gestores mejoren su desempeño y se sientan realizados en sus funciones.”
Beneficios de involucrar a los gestores en la estrategia organizacional
Corto plazo: aumento del compromiso y la motivación de los gerentes, que se sienten valorados y parte integrante del proceso de toma de decisiones, lo que resulta en mayor productividad y un ambiente de trabajo más positivo. A corto plazo, también es posible observar una toma de decisiones más informada, ya que los gerentes de nivel medio poseen un conocimiento profundo de las operaciones diarias y de los desafíos enfrentados en el nivel operativo. Esto hace que las decisiones estratégicas se basen en una mejor comprensión de la realidad de la empresa, y sean más realistas y ejecutables.
Largo plazo: estímulo al desarrollo de habilidades de liderazgo y pensamiento estratégico de la gerencia media, proceso que crea un flujo de futuros líderes bien preparados para asumir posiciones de alta dirección, garantizando la continuidad y sostenibilidad del liderazgo en la organización. Además, los gerentes de nivel medio pueden aportar nuevas perspectivas e ideas innovadoras, haciendo que la empresa sea más ágil y capaz de adaptarse rápidamente a los cambios del mercado, promoviendo una cultura de innovación y mejora continua de los procesos, aumentando la eficiencia y la competitividad.
Cinco pasos para que la alta dirección acerque a la gerencia a la estrategia
Reconocer el valor de los gestores. Además de valorar a la gerencia media, la dirección debe comunicar internamente su importancia estratégica. Este reconocimiento debe basarse en datos y estudios que demuestren la importancia estratégica de los gestores para los resultados globales de la empresa.
Feedback continuo. La alta dirección debe promover una cultura de retroalimentación abierta y constante, donde la gerencia media pueda expresar sus necesidades y preocupaciones. Foros regulares, reuniones de alineación y canales de comunicación son esenciales para que los gerentes de nivel medio se sientan escuchados y respaldados.
Invertir en desarrollo. Es crucial invertir en la creación de programas de desarrollo de liderazgo enfocados específicamente en la gerencia media, capacitaciones en habilidades de comunicación, gestión de equipos, resolución de conflictos y desarrollo de talentos.
Apoyo personalizado. Establecer programas de mentoría y coaching donde gerentes experimentados puedan orientar y apoyar a gerentes de nivel medio. Este apoyo personalizado ayuda a desarrollar habilidades específicas y a generar confianza, además de ofrecer un espacio seguro para discutir desafíos y oportunidades.
Fomentar la cultura del reconocimiento. Es importante reconocer y celebrar los logros de la gerencia media de manera regular. Programas de reconocimiento y recompensas pueden motivar a los gerentes a seguir invirtiendo en sus propias habilidades y en el desarrollo de sus equipos.
Cinco pasos para que la gerencia media se acerque a la alta dirección
Comunicación eficaz. Los gerentes deben ser capaces de comunicar claramente sus necesidades a la alta dirección, ejemplificando cómo su apoyo impactará positivamente al equipo y a la organización. Utilizar datos y resultados alcanzados ayuda a ilustrar los beneficios de invertir en el desarrollo de la gerencia media.
Conectar resultados con metas estratégicas. Los gerentes deben demostrar cómo sus iniciativas y resultados están alineados con los objetivos estratégicos de la empresa y contribuyendo a los logros globales de la corporación.
Proponer soluciones. En lugar de solo presentar problemas, los gerentes deben proponer soluciones estratégicas, basadas también en los feedbacks recibidos. Esto demuestra proactividad y una mentalidad orientada a la resolución.
Desarrollo continuo. Buscar activamente oportunidades de desarrollo profesional, como capacitaciones, talleres y conferencias. Demostrar compromiso con el propio desarrollo puede incentivar a la alta dirección a invertir aún más en el desarrollo del gerente y de su equipo.
Cultivar relaciones. Invertir tiempo en la construcción de relaciones sólidas y confiables con los miembros de la alta dirección. Participar en eventos corporativos y buscar oportunidades para interacciones informales puede ayudar a fortalecer esos lazos.
