Los despidos en el área de DE&I en big techs no representan un debilitamiento de la agenda, sino que indican que se deben construir nuevos caminos.
«Microsoft despide al equipo de diversidad». Ese fue el titular que circuló por todo el mundo, generando una mezcla de asombro y preocupación. No necesariamente por la novedad de la noticia (otras big techs ya habían recortado gastos en el área), sino por el hecho de que la empresa es un referente cuando se trata de diversidad, equidad e inclusión. Para tener una idea, la sede brasileña de la compañía de tecnología, un sector predominantemente masculino, cuenta con más del 70% de mujeres en posiciones de liderazgo.
Como sus políticas inspiran tendencias en varios segmentos del mercado, es importante analizar este movimiento con una lupa. En un comunicado público, Microsoft explicó que la mayor parte del equipo de DE&I sigue trabajando en el área de Talento, Desarrollo, Diversidad e Inclusión, y que los dos cargos que fueron descontinuados estaban duplicados. Según su portavoz, Jeff Jones, el compromiso de la empresa con DE&I permanece inalterado y los proyectos de diversidad no fueron cerrados, sino reorganizados. A medida que la empresa avanza, sus prácticas de diversidad pasan a ser rutina y es necesario trazar nuevos caminos. Esta aclaración enciende, por tanto, una nueva alerta: no se puede pensar la diversidad hoy como se pensaba en 2020.
Nuevos caminos para la DE&I
Denise Hills, consejera de empresas y pionera global de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU, recuerda que en la pospandemia hubo un boom relacionado con las prácticas de ESG, diversidad e inclusión. Pasado el momento de euforia, las empresas están viviendo las consecuencias de ese crecimiento acelerado, sobre todo en EE.UU., como es el caso de Microsoft, y hoy replantean sus modelos de DE&I. Pero decir que están abandonando sus políticas de diversidad es precipitado. Si ampliamos la mirada, en Europa, por ejemplo, las prácticas de responsabilidad social, ambiental y de gobernanza siguen firmes y, en muchos casos, se están intensificando.
En cuanto a Brasil, la consejera no percibe un debilitamiento de la agenda. “Retroceder en temas de diversidad y ESG no es una opción. Las empresas listadas en B3 deben tener personas diversas en sus consejos y directorios, de lo contrario tendrán que dar explicaciones al mercado. Y cumplir la legislación es lo básico. Tendrán que hacer más, ya que el riesgo de no hacerlo es mucho mayor”, destaca.
Según Hills, hoy no basta con adoptar un modelo exitoso de ESG y replicarlo. Debe formar parte de la estrategia y de las necesidades de cada negocio. “Las empresas deben preguntarse para quién están hechos sus productos y servicios, dónde actúan, de dónde viene su materia prima, con quién dialogan. El consumidor de Natura, por ejemplo, es predominantemente femenino y la compañía tiene 52% de mujeres en la alta dirección. Itaú tiene más de 100 millones de clientes en Brasil. Por lo tanto, necesita reflejar esa diversidad en su cartera de servicios. Es más que DE&I, es una cuestión de supervivencia del negocio.”
Para los líderes que están construyendo el camino de la diversidad, ella aconseja: ante todo, es necesario tener conciencia e investigar la situación actual de la empresa. “Entender que el prejuicio existe, que los sesgos inconscientes forman parte de nuestra realidad, que son parte de nuestra cultura, de nuestra historia. Tener claridad y responsabilidad para no maquillar o minimizar los problemas. Solo así es posible juzgar la situación de forma adecuada y asumir un compromiso público de cambio, mediante planes concretos, metas y plazos.”
Para Rosane Santos, chief sustainability officer (CSO) en Samarco, falta el entendimiento de que la DE&I no debe ser tratada como una agenda especial o un tema que pueda ser solo vinculado a una meta corporativa. “Estamos ante una cuestión social mucho más seria. Falta percepción y un compromiso real de transformar un contexto social. Piénsalo conmigo: estamos hablando de una movilización nacional y una toma de conciencia sobre la necesidad de incluir a la mayoría de la población. Y ahí reside nuestro problema: si necesito incluir, dar acceso, integrar al sistema a la mayoría de la población, es la comprobación de que el sistema vigente es excluyente. Mirar esto todavía nos causa incomodidad, a veces vergüenza, otras veces incluso sororidad, pero lamentablemente no son sentimientos suficientes para la transformación social y grandiosa que necesitamos.”
En general, las organizaciones aún tienen una visión muy recortada sobre el tema, destaca Santos. La propuesta de los programas de diversidad e inclusión y de las metas es sistematizar el proceso de inclusión, acelerar la curva y demostrar, de forma individualizada, el compromiso que una organización tiene, y la forma en que adoptó tratar ese tema en toda su jerarquía y temporalidad. Es importante recordar además que el tema solo es tratado por las grandes organizaciones, algunas medianas; sin embargo, la mayoría de la población está en la informalidad, o en empresas de pequeño porte, lo que hace que el esfuerzo de inclusión, por más serio que sea, aún se revele granular y disperso, considerando la necesidad que tenemos como país.
Carolina Coelho, que integra Forbes BLK y es senior head of HR business partner en Aegea, ve avances en el diagnóstico y entendimiento de la real discrepancia que existe. “Sin embargo, la velocidad con la que se están implementando las estrategias, en las esferas pública y privada, aún está bastante lejos de lo que debería ser. Los números son alarmantes: menos del 5% de los puestos de CEO están ocupados por mujeres. Por más optimista e involucrados con la causa que estemos, entiendo que el cambio de este escenario aún llevará algunos años. Incluso con instrumentos de buenas prácticas del sector privado, sin la debida legislación, obligatoriedades, fiscalización, será difícil avanzar.”
Rafael Botelho, ejecutivo de ESG con amplia experiencia en negocios inclusivos, coincide en que está ocurriendo un cambio de rumbo en la DE&I, pero lejos de significar el debilitamiento de la agenda. “Ya sabemos que desmantelar equipos de diversidad es un error estratégico, ya que es fundamental para la innovación en los negocios. El gran desafío, y por eso la necesidad de un cambio de ruta, es alinear la teoría a la práctica. La diversidad debe ser un ejercicio diario práctico desde el proceso de apertura de una vacante, pasando por políticas de promoción y la constitución del alto liderazgo. Debe ser una agenda fija entre las áreas, importante trabajarla desde RR.HH., finanzas, operaciones, comercial y la alta dirección.”
Educación para conocer Brasil
Un punto esencial, como defiende Carolina Coelho, es la inversión de las empresas en educación. Educación en el sentido literal, para la aceleración de la carrera y acceso al poder de los grupos minorizados, pero también educación para ayudar a los ejecutivos a comprender Brasil. “Los negros no ascienden ni acceden a las organizaciones por puro prejuicio. Prejuicio en el sentido amplio de la palabra. Está la cuestión racial, que es obvia, pero también porque son diferentes del patrón que las organizaciones y la sociedad establecen. Diferentes en su forma de ver el mundo, pues están expuestos desde temprano a muchos obstáculos, dificultades, lo que desafía a las organizaciones. lo diferente no solo se percibe como algo desconocido, sino como un problema, genera incomodidad. Como sociedad, aún no sabemos lidiar con conversaciones difíciles, con el conflicto. Y no hay nada más poderoso que personas que perciban la vida y el futuro de los negocios con una óptica diferente a la nuestra.”
Incluir es distribuir poder
Otro punto planteado por Coelho es la necesidad de ampliar el acceso al poder. “No existe inclusión sin distribución de poder. La tendencia del grupo que está en el mando es compartir decisiones con quienes son similares. Necesitamos que integrantes de clases minorizadas formen parte de la estrategia, no solo de las operaciones o del primer nivel de liderazgo. Sabemos que el ejemplo arrastra efectivamente. Y la cultura es lo que se vive, lo que se practica. No es lo que está escrito en las paredes de la empresa o en el dashboard.”
“¿Por qué nosotros, como ejecutivos, no buscamos tener una visión del mundo más amplia, con otras referencias? Si establecemos la escucha activa de forma genuina, deconstruida, colaboraremos mucho con la diversidad, lo que se reflejará en un mundo más igualitario”, destaca.
Es necesario monetizar la fuerza de la diversidad
Según un estudio de Boston Consulting Group, las empresas con liderazgos diversos generan, en promedio, un 19% más de ingresos por innovación, resalta Rafael Botelho. “El desafío es volver eso práctico. Si pretendo ser una empresa DE&I, ¿por qué al mirar la contratación de Personas con Discapacidad (PCD), solo pienso en alcanzar la cuota mínima por ley? ¿Por qué no pienso en traer un líder con esa característica PCD? ¿Por qué vemos al PCD solo para cargos de asistente o analista en su gran mayoría? Ese es un ejemplo de posibilidad de cambio práctico. Obviamente podemos hablar de otros puntos como las cuestiones étnico-raciales, mayores de 50, mujeres y LGBTQIA+, solo por citar algunos.”
Para Botelho, falta traducir el valor cultural y la monetización de los impactos positivos de la agenda DE&I para la alta dirección de las empresas. “Por experiencia, veo una dificultad del mercado incluso para encontrar profesionales que puedan alinear la causa, pero con visión de negocio. Pensando en quien actúa con DE&I, es necesario comprender que en el universo corporativo es fundamental monetizar para la alta dirección la fuerza de esta agenda. Cuando se llega a este nivel de comprensión por parte de quien hace el día a día de la agenda y el entendimiento de quien patrocina esa misma agenda, se alcanza la madurez estratégica en la empresa. Lo veo como una necesidad de ajuste de rumbo en el mercado brasileño y también global.”
“Hace algunos años, pensaba que este ‘cambio’ de entendimiento debería ser algo generacional tal vez, con una perspectiva de 10 o 15 años para que ocurriera. Aún sigo creyendo que la próxima generación de líderes crecerá con esa mirada, pero en este momento del mundo, entiendo que la visión generacional debe avanzar rápidamente en los próximos 3 a 5 años. Para eso es fundamental que exista un proceso de cultura DE&I en las empresas, que el profesional logre traducirlo al lenguaje corporativo, especialmente con indicadores, y por otro lado, que la alta dirección esté dispuesta a escuchar y actuar en el fortalecimiento de la agenda y proporcionar ganancias en la estrategia del negocio.”
Discrepancia salarial
Entre tantas distorsiones sociales y corporativas, la salarial también merece destaque. Haciendo un recorte del público femenino, ellas siguen teniendo un salario menor: reciben un 19,4% menos que los hombres. En cargos de dirección y gerencia, la diferencia en la remuneración llega al 25,2%. Los datos son del primer informe de Transparencia Salarial, publicado en 2024.
Citando como ejemplo el sector del agronegocio, donde se observa el avance del liderazgo femenino, aun así, la mayoría de las mujeres actúan más en las actividades rutinarias de las propiedades rurales y pocas toman decisiones estratégicas, destaca Tânia Fernandes, directora agroindustrial de Raízen. “Es necesario educación de calidad y capacitación continua para aumentar la relevancia de la participación femenina en el agro. En comparación con los hombres, las mujeres participan menos en reuniones sectoriales, seminarios y cooperativas.”
Según la dirigente, las empresas del sector han fomentado encuentros o pequeños cursos, con el objetivo de conectar a mujeres que actúan en el liderazgo de negocios familiares y proporcionar conocimientos relevantes sobre aspectos como gestión, liderazgo, sucesión familiar, entre otros. “También hay varias comunidades online que crean un ambiente acogedor para compartir desafíos, conocimientos y experiencias. Pero, si por un lado tenemos ejemplos de iniciativas individuales y de empresas privadas para acoger y ayudar al desarrollo femenino en el agro, percibimos que no existen políticas públicas estructuradas con acciones relevantes.”
“La desigualdad salarial entre mujeres y hombres es un problema histórico y complejo. Para reducir la disparidad, es fundamental que las empresas adopten políticas concretas de inserción y de igualdad de condiciones. En ese sentido son esenciales prácticas de remuneración que consideren criterios claros, como las competencias requeridas y los resultados esperados. Las grandes empresas normalmente adoptan estas prácticas, sin embargo, en las de menor porte muchas veces no se usan criterios técnicos, prevaleciendo decisiones personales. Quienes más están influyendo en el cambio de este escenario son las propias mujeres. Cuanto más invierten en educación y cualificación profesional, se vuelven más competitivas y buscan oportunidades que las valoren.”
Rosane Santos recuerda que aún lidiamos con la invisibilidad del trabajo de la mujer en su versión más esencial y básica, como el trabajo doméstico. “Entonces, remunerar con equidad en el ambiente corporativo a esta mujer que apenas es percibida, se presenta como un desafío mucho mayor. La equidad salarial es un camino, y en mi opinión no será alcanzada en el corto plazo.”
El papel del executive search en la DE&I
Aunque la inversión en DE&I está creciendo entre las empresas brasileñas (es una prioridad para el 63% de las compañías, según datos de Deloitte), hay un desafío crucial: la verdadera integración del tema entre los liderazgos, especialmente en la alta dirección, señala la CEO de Dasein, Adriana Prates. “Para que eso ocurra, es necesario que las políticas de diversidad trasciendan el papel simbólico y se conviertan en parte estratégica de la cultura.”
“Más que alinear DE&I con los resultados del negocio, demostrando cómo la diversidad impulsa la innovación, la retención de talentos y el desempeño, los liderazgos deben ser responsabilizados por metas tangibles de diversidad, con indicadores claros y reconocimiento por avances”, destaca la dirigente. “Esta agenda debe dejar de ser responsabilidad exclusiva de los líderes de Recursos Humanos y pasar a ser un compromiso de todos los líderes, con capacitación continua para romper prejuicios inconscientes y promover una cultura de pertenencia real.”
Medidas como “Aplica o Explica”, de B3, son pasos importantes. “Al exigir que las empresas justifiquen la ausencia de diversidad en sus consejos o directorios, se genera una presión para que repiensen sus políticas de DE&I. Eso estimula la inclusión de mujeres y personas de comunidades subrepresentadas, lo que tiene el potencial de generar cambios culturales y estructurales.”
Desde hace años, Dasein viene trabajando en este frente, destaca Adriana Prates. “A través de procesos de reclutamiento, mentoría y desarrollo de liderazgos, utilizamos métodos para eliminar prejuicios y sesgos inconscientes. También promovemos la transparencia salarial y el cambio de modelos de evaluación sesgados, donde las mujeres son subvaloradas, incluso en posiciones de alta responsabilidad. Este es un eje de actuación del cual no renunciamos.”
“Más del 60% de nuestras listas finales de candidatos incluyen mujeres y profesionales de comunidades minorizadas. Sin embargo, el mayor desafío sigue siendo el prejuicio, que impide que muchos de estos profesionales estén debidamente representados en cargos de media y alta gestión. Nos dedicamos profundamente a esta causa y, gracias a ese compromiso, logramos presentar a nuestros clientes una diversidad de candidatos, ampliando sus perspectivas y contribuyendo a la construcción de equipos más inclusivos e innovadores.”
“Dasein, como su nombre lo indica – Ser en el Mundo –, siempre ha creído en la diversidad como motor de transformación. Desde nuestra fundación, en 1995, asumimos el compromiso de educar al mercado, presentando profesionales que muchas veces iban más allá de los filtros tradicionales de los perfiles solicitados. Nuestro diferencial siempre fue la capacidad de identificar talentos que no solo respondieran a las demandas inmediatas, sino que también aportaran soluciones innovadoras y nuevas perspectivas.”
Según Prates, este enfoque solo fue posible gracias al perfil servidor y educador, aliado a una asociación cercana con los tomadores de decisión en las empresas. “Con el tiempo, esos líderes reconocieron el valor de esta estrategia y, en lugar de buscar candidatos que solo cumplieran con requisitos de perfil, comenzaron a confiar en nuestra experiencia para encontrar profesionales que realmente resolvieran sus desafíos. Este éxito fortaleció la confianza mutua y consolidó nuestra posición en el mercado. Hoy, con 29 años de actuación, seguimos innovando y transformando el ambiente de trabajo, impulsando la diversidad como elemento central para el éxito de las organizaciones.”
Medidas para impulsar la diversidad
Eliminación de sesgos inconscientes. En los procesos de executive search de Dasein, se utilizan metodologías que eliminan sesgos inconscientes, asegurando que las listas finales de candidatos incluyan profesionales diversos en términos de género, etnia, edad y experiencias de vida. Al presentar líderes de comunidades subrepresentadas, las empresas pueden ampliar su visión, trayendo innovación, nuevas perspectivas y una gestión más plural y adaptada a los desafíos contemporáneos.
Mentoría con enfoque en inclusión. Los programas de mentoría para ejecutivos se enfocan en desarrollar liderazgos inclusivos y conscientes. A través de una asociación cercana con la alta dirección, ayudamos a los líderes a comprender y valorar la importancia de DE&I, transformándolos en defensores activos de la causa. Esto crea un efecto cascada positivo, donde el liderazgo se convierte en protagonista en la promoción de una cultura organizacional inclusiva.
Capacitación y entrenamiento. Dasein ofrece entrenamientos que capacitan a los ejecutivos para reconocer y eliminar sesgos inconscientes, además de desarrollar habilidades para liderar equipos diversos de forma eficiente. Estos programas ayudan a las empresas a formar liderazgos que no solo valoran la diversidad, sino que también integran esos principios en las decisiones estratégicas del negocio.
