La construcción de culturas con significado, de equipos saludables y motivados comienza por el liderazgo adecuado.
Con trabajo duro y dedicación intensa, cualquiera alcanza el éxito, decía un lejano “Sueño Americano” (estrategia de 1930 para que la población olvidara los horrores de la Primera Guerra Mundial). Y por éxito se entendía: poder y consumo o, para muchos, poder de consumo; cuanto más compras, mayor tu estatus, mayor tu felicidad. Funcionó tan bien que se extendió durante décadas y traspasó las fronteras estadounidenses, convirtiéndose en una especie de “ethos” occidental. ¿Quién aquí no ha sido influenciado por la creencia de que “el trabajo da sentido a la vida”? Ahí está el dilema: si hoy, en 2023, trabajamos tanto y consumimos en la misma medida, ¿por qué los índices de insatisfacción son tan altos? ¿Por qué, en definitiva, más del 30% de los brasileños se quejan de agotamiento y ansiedad, según la Asociación Nacional de Medicina del Trabajo?
No son pocos los estudios que intentan responder esta pregunta, pero lo que se tiene hasta el momento son pistas. Y estas relacionan la insatisfacción con una característica de la esencia humana: las relaciones. El descontento no está en el trabajo en sí, ni en la empresa, sino en las relaciones, sobre todo entre líderes y liderados. “El profesional no renuncia por la organización, sino por causa del liderazgo”, destaca la CEO de Dasein EMA Partners Brazil, Adriana Prates. Un estudio reciente del instituto de investigación Gallup corrobora esta visión: más del 50% de los profesionales que deciden dejar la empresa alegan problemas con su jefe.
Liderazgos que generan conexión
Saber identificar personas con aptitud para construir relaciones y culturas saludables, generando un ambiente de trabajo con significado, es cada vez más importante. “Los líderes ineptos suelen tener dificultades para orientar y motivar a su equipo, no reconocen ni valoran las contribuciones de los integrantes, lo que genera un sentimiento de insatisfacción y puede llevar a una disminución de la productividad general”, explica Prates.
Por otro lado, las prácticas de gestión que humanizan las relaciones laborales están contribuyendo a la construcción de vínculos cada vez más sanos. “Son liderazgos que priorizan la comunicación abierta y transparente, que escuchan activamente las preocupaciones, ideas y opiniones de su equipo, que están disponibles para conversaciones individuales y retroalimentación continua”.
Reconocer y valorar a los empleados es otra característica de los liderazgos que motivan. Demostrar aprecio por sus contribuciones y logros, celebrar los éxitos individuales y colectivos, ya sea a través de elogios públicos, programas de recompensas u otros métodos de reconocimiento, es un camino a seguir.
Otra característica que no solo cautiva a los equipos, sino que también genera un sentimiento de respeto y admiración, es liderar con el ejemplo. Según Prates, este es un punto muy sensible, aún más cuando se trata de causas tan importantes como la valorización de la diversidad y la inclusión. El respeto a las diferencias se ve en el día a día, en la práctica, al reconocer el valor de la pluralidad, al crear medios para que todos tengan el mismo acceso a las oportunidades. También se ve en el apoyo al desarrollo personal y profesional, al entender que cada persona es única en sus diferencias y que, juntas, con colaboración, solo tienen que sumar.
Compartiendo la visión de Prates, el consejero y consultor asociado de Dasein EMA Partners Brasil, Luiz Gonzaga Leal, resalta la importancia de que los liderazgos entiendan que son el vínculo entre los liderados y la empresa. “Estos profesionales son la voz y los oídos de la empresa; sus movimientos son observados y seguidos. Es necesario que estén verdaderamente convencidos de la gran importancia de tener una cultura fuerte, más allá de un discurso; debe estar impregnada en sus comportamientos. La cultura debe recibir el mismo trato que los resultados económicos y financieros, con meta y seguimiento permanente”.
De acuerdo con Leal, solo conociendo de manera amplia a cada miembro del equipo, sus soft y hard skills, los liderazgos pueden colocar a las personas adecuadas en los lugares correctos y extraer lo mejor del potencial de cada uno. Este es un paso importante para estimular el espíritu de equipo, más allá del simple agrupamiento de personas. “En esa dirección, el gestor debe incentivar la cooperación y la colectividad, tanto en la ejecución como en el aprendizaje. Y, obviamente, dando el ejemplo”.
Personas en el centro de la estrategia
Citando el libro “La felicidad como ventaja” (The Happiness Advantage), Luiz Gonzaga Leal destaca que, al contrario de la creencia más tradicional en las empresas, que sostiene que es necesario tener éxito para ser feliz, lo correcto es lo contrario: es necesario ser feliz para tener éxito. “En la misma línea, investigaciones de la Universidad de Warwick señalan que las personas felices son un 13% más productivas que las infelices. Y un estudio de Gallup muestra que los individuos emocionalmente comprometidos tienen un 147% más de ganancias por acción que los demás. ¿Cómo puede el ambiente de trabajo contribuir a la felicidad de las personas?”
De acuerdo con el consejero, la empresa Great Place to Work (GPTW) es categórica al afirmar que las empresas sostenibles son aquellas que colocan a las personas en el centro de su estrategia. La organización acuñó el concepto de “Gift Work”, un modelo mental para sorprender a los colaboradores con un trato “VIP” en las pequeñas y grandes decisiones, dentro o fuera de la jornada laboral.
“No se trata de una mayor remuneración y beneficios, que el GPTW sostiene que pueden estar en la media del mercado. En el ‘Gift Work’, las personas son reconocidas como seres humanos que tienen familia, proyectos, sueños, que quieren ser felices y reconocidas. Incluso cosas pequeñas, como una semana adicional de vacaciones, libertad para ir a una reunión en la escuela de los hijos, entre otras. La cuestión es que quien recibe un ‘Gift Work’, devuelve el favor a quien lo otorgó, muchas veces con creces.”
Involucrar es mirar a cada individuo
Para Mariana Cersosimo, head de cultura y desarrollo de Loggi, una de las empresas de tecnología más codiciadas por los profesionales, el compromiso es algo tan profundo como desafiante. “Pasa por una construcción de vínculo emocional con el trabajo y con la empresa, además de aspectos puramente racionales. Suelo decir que, del mismo modo que reclutamos a las personas individualmente, las intervenciones de compromiso y retención suceden a nivel individual. No existe fórmula mágica o única.”
Según la ejecutiva, hay un mensaje frecuente en Loggi: “Solo explorando y mapeando lo que es importante para cada uno estaremos en mejores condiciones de impactar positivamente el compromiso de las personas.” Relata que la escucha activa de los empleados es una práctica en la empresa. Esto se hace mediante encuestas continuas, monitoreo de clima y compromiso, para acciones puntuales de mantenimiento o mejora de las acciones existentes.
“Estamos viendo una tendencia global auténtica sobre lo que las personas comienzan a valorar en el ambiente de trabajo (como flexibilidad, bienestar y poner a las personas en primer lugar) y tenemos que reconocer en la empresa estos cambios. Lo que debe seguir existiendo es el ejercicio diario y constante en la creación de una conexión verdadera entre líder y liderado. Solo a partir de ahí, una serie de diálogos y conversaciones regulares permitirán conocer los motivadores y, más importante, los desmotivadores, así como metas, sueños, frustraciones y pasiones personales. Hay muchas razones por las que un empleado elige quedarse en la empresa y, por lo tanto, el liderazgo del equipo tiene un impacto enorme en este proceso.”
Seguridad psicológica como requisito previo
Mariana Cersosimo destaca que, en línea con los valores orientados a la diversidad e inclusión, el respeto a las diferencias de opinión y la empatía, la seguridad psicológica es fundamental. “Siempre entendimos que, en primer lugar, tenemos que decirle a la gente lo que se espera de ellos. Lo hacemos mediante una descripción detallada de los comportamientos que alentamos y reconocemos aquí, tanto para los contribuyentes individuales como para los líderes de personas.”
Después de dejar claro lo que se espera, la empresa ofrece recursos para que las personas desarrollen esos comportamientos. Entre los liderazgos, está presente el incentivo a comportamientos relacionados con la seguridad psicológica y la vulnerabilidad, así como la importancia de hablar abiertamente sobre los errores. “Obviamente, nada de esto funciona si, en la práctica, no vemos estos comportamientos constantemente reforzados y alentados.”
Rutas de conocimiento
Un estudio del sitio de empleos Indeed revela que la habilidad más valorada en un gestor es “la capacidad de incentivar y apoyar a los empleados en el crecimiento personal y desarrollo profesional.” Esta fue la respuesta del 70% de los entrevistados y, según Mariana Cersosimo, es una tendencia presente en Loggi.
“Las personas están levantando la mano y pidiendo desarrollo y aprendizaje. Para quienes somos del área, esto es algo muy valioso de escuchar. Pero necesitamos, como empresa, dar la orientación y mostrar los caminos posibles para las personas. Trabajamos con la premisa de desarrollo continuo, a través de la metodología de aprendizaje 70-20-10.”
Cuenta que, a través de la plataforma Loggi Entrenamientos, la empresa pone a disposición las más diversas rutas y entrenamientos alineados con la cultura y los valores, así como contenidos de desarrollo, perfeccionamiento y capacitación técnica y funcional. Los temas van desde hard skills, como procesos y herramientas, hasta contenidos de soft skills y liderazgo. Esto sucede por medio de rutas síncronas y asíncronas, con entrenamientos remotos y presenciales, atendiendo y respetando los diferentes ritmos y necesidades de aprendizaje del público. Actualmente, esta plataforma cuenta con más de 2 mil contenidos.
Para los liderazgos, la empresa ofrece contenidos y programas específicos de desarrollo, incluyendo capacitación para alinear expectativas y compromisos del papel del líder, con prácticas y ejercicios dirigidos; contenidos sobre atracción y selección, clima, diversidad, procesos de gestión, aprobaciones y herramientas que serán útiles en la jornada inicial de liderazgo; además de ejercicios y actividades simples que pueden ser utilizados con autonomía por el líder o con apoyo de algún facilitador (por ejemplo: para la construcción de roles y responsabilidades, para la creación de un ambiente de confianza, para la celebración y el reconocimiento, entre otros).
“No faltan opciones; más que crear más, se trata de hacer que cada oportunidad sea intencional y conecte con el propósito mayor de cada persona. Entiendo que las personas se comprometen con el proceso de aprendizaje cuando perciben dos elementos: relevancia y personalización. Ahí está el papel crítico que puede ejercer el líder.”
Desarrollo práctico individualizado
En Nutrien, multinacional enfocada en soluciones agrícolas y elegida globalmente como una de las mejores empresas para trabajar, “el desarrollo más eficaz es el vivido en la práctica”, destaca la directora de RR. HH. Latam, Mariana Paiva. Para que el aprendizaje y la evolución formen parte de la rutina de los colaboradores, la empresa también utiliza la metodología 70-20-10.
La directora cuenta que los liderazgos miran de forma singular a cada colaborador al realizar un Plan de Desarrollo Individual, que se hace a cuatro manos, por el propio colaborador y su gestor. “El 70% de mi plan de desarrollo está asociado a acciones prácticas, como assignments en otras áreas, participación en proyectos multifuncionales, liderazgo de iniciativas, entre otros. El 20% con mentorías y coaching, y el 10% en ‘aula’ con entrenamientos formales. Para este último, tenemos beca de idiomas y capacitaciones para programas de jóvenes, primera jefatura y liderazgo más senior. Sin embargo, lo que más nos ayuda en el desarrollo es la exposición de los colaboradores a nuevas situaciones y proyectos para impulsar su repertorio y carrera.”
Cuidado y libertad de ser
Según Mariana Paiva, Nutrien es una empresa que tiene como ambición reinventar el comercio minorista agrícola. “Eso, por sí solo, ya es bastante desafiante y, para muchos, motivador. Observamos que la mayoría de las personas ya están naturalmente comprometidas con el propósito de la empresa. Claro que tenemos ‘motores’ para que esa energía no decaiga, como programas sólidos de diversidad e inclusión, provisión de herramientas de aprendizaje para la educación, y alfabetización de nuestros colaboradores.”
En la cultura de Nutrien hay algo muy especial: “Cultivamos un ambiente en el que ‘eres libre de ser tú’, lo que otorga seguridad y confianza. Empoderamos a nuestros liderazgos para que refuercen y practiquen sus roles como influenciadores y formadores de personas, proporcionándoles, a través de nuestros programas de liderazgo, herramientas y reflexiones para fortalecer esa trayectoria. Apodamos nuestra cultura como ‘Cultura del Cuidado’ y tenemos como valores innegociables la inclusión, la seguridad, la integridad y el compromiso con los resultados, y esto se vive en el día a día a través del liderazgo y las relaciones establecidas.”
El cuidado también se extiende a la comunidad por medio de prácticas ESG, como relata la gerente de Sostenibilidad de Nutrien, Rita Moreno. La sostenibilidad se aborda de forma transversal en la organización, para que se incorpore en las acciones diarias de la compañía, haciéndola presente en la cultura organizacional. “Como el mayor proveedor mundial de insumos y servicios agrícolas, tenemos un papel de liderazgo en el cultivo de soluciones para que los productores enfrenten este desafío y apoyen una nueva era de agricultura sostenible. Al aprovechar las ventajas competitivas de nuestro modelo de negocio integrado, la empresa se ha posicionado para atender con eficiencia las necesidades de sus clientes y ofrecer valor a largo plazo a todos sus stakeholders.”
Moreno destaca que la empresa está comprometida con la mejora continua de su desempeño ambiental y defiende la diversidad y el crecimiento inclusivo en el sector agrícola. “La compañía opera con una visión de largo plazo y tiene el compromiso de trabajar con sus stakeholders mientras aborda las prioridades económicas, ambientales y sociales. Su modelo de negocio integrado ofrece una serie de ventajas frente a los competidores, incluyendo beneficios operativos, financieros y de sostenibilidad. De esta forma, en América Latina, Nutrien integra su estrategia de negocio con la sostenibilidad, pues sabe que una depende de la otra para tener éxito. Esta estrategia fue diseñada considerando las necesidades y prioridades de la región, contemplando la realidad de la agricultura de cada país y, al mismo tiempo, respondiendo a los compromisos establecidos por la dirección global.”
Líder que escucha e inspira
En la multinacional Whirlpool, el mayor fabricante mundial de electrodomésticos y una de las mejores empresas para trabajar, la inclusión comienza por la escucha activa, como relata el director de RR. HH. Luiz Bittencourt Jr., responsable de las operaciones comerciales en Brasil. “Valoramos la escucha activa y, para nosotros, la opinión de todos importa. Queremos que los colaboradores estén siempre comprometidos e integrados en un ambiente de trabajo inclusivo.”
De acuerdo con el director, el liderazgo inclusivo e inspirador es un punto clave. “Como líderes, necesitamos estar abiertos a reinventarnos para poder acompañar la velocidad de los cambios en el mundo. Y eso se suma al sentimiento de pertenencia a una compañía que promueve el desarrollo a través del incentivo a la cocreación, que cree en la fuerza de las relaciones cercanas y en el poder colaborativo.”
Para identificar percepciones por parte de los colaboradores sobre la empresa y el liderazgo, se realiza la “Encuesta Global de Compromiso” cada trimestre, para recibir feedback e implementar puntos de mejora que son fundamentales para la evolución de todos.
Whirlpool también desarrolla una evaluación anual de talentos con base en atributos profesionales que resultan en la composición de las rutas de sucesión y planes de desarrollo profesional. Además, cuenta con el “Every Day Performance Excellence”, que analiza el desempeño y desarrollo profesional, compuesto por las etapas de fijación de objetivos, seguimiento de mitad de año, evaluación y calibración final, y feedback individual.
“Estamos en constante aprendizaje para mejorar el bienestar de los equipos, para que se sientan cada vez más dispuestos, comprometidos y con un fuerte sentimiento de pertenencia. Para eso, los líderes también son entrenados y estimulados a realizar rondas de feedback constantes, involucrar a los colaboradores en la toma de decisiones dentro de sus áreas y, por supuesto, como compañía, ofrecer beneficios.”
Más flexibilidad para la jornada es uno de los beneficios, como el “Short Friday” mensual para cargos administrativos; licencia de maternidad de seis meses para madres y de 20 días para padres; guarderías y salas de lactancia en las cuatro unidades (São Paulo, Rio Claro, Joinville y Manaus), además del Programa Global Be Well, que promueve el bienestar de los colaboradores, no solo en la salud mental, sino también en la salud ocupacional y financiera.
Educación continua, mentalidades innovadoras
A partir de la innovación, una de las misiones de Whirlpool es mejorar continuamente la vida en el hogar y entender las necesidades reales de los consumidores. “Las inversiones en innovación son del orden del 3% al 4% de la facturación, independientemente del escenario. Contamos con más de 13 mil personas en Brasil comprometidas con traer las mejores tecnologías e innovaciones. Desarrollamos innovación mucho más allá de los productos y nuestro camino no es de hoy.”
La empresa también apuesta por capacitaciones internas, nuevas formas de trabajo y la mentalidad de aprendizaje continuo, con herramientas y contenidos de aprendizaje bajo demanda que ayuden a los profesionales a desarrollarse. En ellas, el colaborador puede construir una ruta de aprendizaje personalizada, además de cursos enfocados en temas y habilidades alineadas a la estrategia de la compañía para el liderazgo. “Whirlpool también es una de las 10 empresas que más utilizan el programa Inova Talentos en Brasil, con más de 180 becarios desde 2013, de los cuales aproximadamente 45 fueron efectivizados. En 2019 implementamos la metodología ágil en el día a día de nuestros equipos. Tenemos más de 70 colaboradores trabajando para presentar las mejores soluciones a nuestros consumidores en el menor tiempo posible.”
Construyendo liderazgos que motivan
Dasein EMA Partners Brazil parte del principio de que, sin salud física y mental, no es posible liderar con eficacia. Además del meticuloso trabajo de reclutamiento ejecutivo, la empresa desarrolla mentorías ejecutivas que proporcionan momentos de reflexión, aprendizaje y autoconocimiento. “Creamos un momento para que los líderes tengan un espacio de libre pensamiento, sin juicios, a fin de que la creatividad se potencie y puedan responder a las necesidades de sus contratantes”, explica Adriana Prates.
A lo largo de casi tres décadas conduciendo procesos de reclutamiento ejecutivo y desarrollo de liderazgos, Dasein mantiene un alto índice de satisfacción entre ejecutivos y empresas. “Nuestra tasa de acierto supera el 98%. La permanencia de los profesionales en los cargos, produciendo con calidad y en armonía con la organización, uniendo calidad de vida y trabajo, es el principal indicador del sector. Ofrecemos, además, una garantía de 12 meses después de la contratación, lo que hace que nuestros clientes estén aún más satisfechos con nuestra actuación.”
A continuación, las principales características de los liderazgos motivadores según la visión de la CEO Adriana Prates:
Valores y visión bien definidos. Establecer los valores y la visión de la empresa de forma clara y comunicarlos consistentemente es primordial. Esta definición crea la base para una cultura fuerte, orientando comportamientos y decisiones en todos los niveles de la organización.
Ejemplifican comportamientos deseados. Los liderazgos deben ser modelos de comportamientos, practicar lo que predican y actuar de acuerdo con los principios establecidos, ganando la confianza y el respeto de los colaboradores.
Se comunican de forma eficaz. Transmitir los mensajes de forma clara e inspiradora sobre la cultura, los valores y los objetivos de la empresa es esencial. La comunicación debe ser abierta y transparente, incentivando el diálogo y escuchando activamente las preocupaciones e ideas de los colaboradores, de forma individual y colectiva.
Construyen relaciones de confianza. Los líderes deben esforzarse por construir relaciones sólidas con los colaboradores, basadas en la confianza, el respeto y la empatía. Deben ser accesibles, escuchar las opiniones de los empleados, reconocer sus contribuciones y tratar a todos de forma justa e igualitaria.
Incentivan la colaboración. Promover la colaboración, el intercambio de ideas y de conocimientos es un paso importante para crear un ambiente donde las personas se sientan alentadas a contribuir y trabajar en conjunto.
Desarrollan talentos y capacidades. Ofrecer oportunidades de capacitación, aprendizaje y crecimiento profesional es apoyar el desarrollo de las habilidades y competencias de los empleados, permitiéndoles alcanzar su máximo potencial.
Promueven la innovación y el aprendizaje. Al alentar la generación de ideas, el pensamiento creativo y la experimentación, los liderazgos estimulan el aprendizaje. Esto crea una cultura de mejora continua y adaptación a los cambios del entorno empresarial.
