A média gerência como agente de transformação
Fundamentais para a satisfação profissional, trazer os gestores para perto da estratégia é uma medida altamente vantajosa. Explicamos o porquê
Trabalho perfeito não existe. Apesar dessa máxima fazer parte do imaginário coletivo, alguns ideais permanecem, como a busca por relações amistosas no ambiente profissional. Em especial com a chefia. Para os brasileiros, a qualidade dessa conexão é tão ou mais importante que o salário (já atestaram muitos estudos) e é motivo suficiente para as pessoas permanecerem ou não em uma empresa.
Pesquisa recente da Mckinsey mostra que, para 86% dos profissionais, a satisfação no trabalho está estreitamente ligada ao líder imediato, ou seja, à média gerência – um recurso precioso, mas muitas vezes subestimado pelas empresas. Segundo a consultoria norte-americana, apenas 20% dos gerentes, coordenadores e supervisores recebem apoio da alta liderança para melhorar sua gestão.
Embora alguns setores do mercado estejam atentos ao valor da média gerência e reconheçam seu papel para a satisfação da força de trabalho, na retenção e atração de talentos e para a marca empregadora, ainda há um abismo entre a alta liderança e os gestores que ocupam a linha de frente.
Disparidades históricas
Por décadas, teóricos da dinâmica organizacional impuseram uma diferenciação entre os papéis da alta liderança, responsável pela estratégia, inovação e criatividade; e a média gerência, focada nas ações operacionais. Esse conceito foi levado a cabo pela maioria das empresas e popularizado entre os anos 1980 e 1990. Naquela época, era usual fazer uma distinção clara entre o líder e o gestor, explica o consultor e conselheiro da Dasein EMA Partners Brazil, Luiz Gonzaga Leal.
“O primeiro se responsabilizava pela liderança em si, pela estratégia e pelas decisões macro que eram repassadas aos gestores, que, por sua vez, repassavam aos executores. Isso remete àquela velha brincadeira de escola que demonstra as distorções inerentes ao processo de comunicação de uma mensagem. Um grupo de alunos ficava dentro da sala de aula e outro grupo do lado de fora. O que estava dentro recebia uma mensagem e repassava a um que estava do lado de fora que, por sua vez, entrava na sala e tentava repetir a mensagem. Mas o primeiro que repetia já incorporava elementos novos ou omitia informações. A brincadeira se repetia e, ao longo do processo, a mensagem se distorcia completamente.”
Os gestores, conta Leal, eram uma espécie de emissários da direção, com os olhos que observavam a execução, capturando as visões e contribuições, e ouvidos que escutavam as dúvidas e dificuldades. Isso se dava de uma forma verticalizada com as alterações inerentes ao processo de comunicação.
Mesmo que o papel da média gerência tenha mudado, há uma herança dessa época em boa parte das empresas. “O reconhecimento da importância dos gestores no processo decisório, na concepção e revisão da estratégia é um caminho que está sendo construído. Não é uma prática totalmente institucionalizada, e, muitas vezes, a questão está presente mais no discurso e menos na prática.”
Mudanças em curso
Hoje, questiona-se mais a definição desses papéis e a gerência muitas vezes é apontada como parte de transformações profundas nas empresas, destaca a CEO da Dasein EMA Partners Brazil, Adriana Prates. “Na minha experiência com organizações de diversos portes e setores, percebo que há uma tendência crescente de valorização da média gerência. No entanto, essa mudança não é uniforme, está ligada ao contexto organizacional e ao setor de atuação.”
Adriana Prates é CEO da Dasein EMA Partners Brazil.
Segundo ela, empresas mais inovadoras e ágeis, especialmente as que operam em setores de tecnologia, tendem a reconhecer mais rapidamente o valor estratégico dos gestores. “Nessas organizações, gerentes de nível médio não são executores do trabalho operacional, eles também desempenham papéis em iniciativas de inovação, mudança cultural e implementação de estratégias. Atuam como uma ponte entre a alta direção e os colaboradores, facilitando a comunicação, impulsionando o engajamento e a execução das metas.”
Por outro lado, observa a CEO, em empresas tradicionais, especialmente aquelas com estruturas hierárquicas rígidas, essa mudança de paradigma pode estar acontecendo de forma mais lenta. “Nesses ambientes ainda é comum ver a média gerência sendo percebida principalmente como executora, sem um envolvimento significativo nas decisões estratégicas.”
Gestores como agentes de transformação
Adriana Prates destaca que, para iniciar uma transição de modelo onde a média gerência seja vista como um agente de transformação, são necessárias mudanças estruturais que envolvam a cultura da empresa e, portanto, a alta liderança. O primeiro passo é conscientizar a liderança do grande potencial de mudança que a média gerência representa e, para isso, ela indica uma maior aproximação entre os profissionais, feedbacks abertos e contínuos, onde a média gerência possa se expressar e mostrar sua capacidade de trazer avanços.
De acordo com ela, o envolvimento da média gerência nas discussões e decisões estratégicas não apenas valoriza sua contribuição, mas traz grandes benefícios para a empresa ao somar uma perspectiva operacional na tomada de decisões que passam a ser cada vez mais acertadas. “Além disso, é uma prática que transforma a percepção da própria gerência em relação aos desafios e objetivos da empresa. Todos os lados saem ganhando.”
Para Leal, os diretores precisam ter a humildade de, além de dar feedback, receber feedbacks dos gestores, de forma aberta e sistemática. Corroborando Adriana, ele ressalta que isso deve ser feito por meio de ritos de gestão bem definidos e praticados de forma contínua. “Trazer a média gerência para o processo decisório é responsabilidade da alta direção. É preciso estabelecer reuniões frequentes para os assuntos ligados a avaliação de resultados, em princípio semanais, reuniões de avaliação da estratégia, de celebração de resultados, semestrais para planejamento, reuniões de fim de ano.”
Envolver a média gerência nas discussões estratégicas é a maneira de garantir maior fidelidade e rapidez na compreensão do comportamento dos clientes, na visão da direção, de evitar ruídos inerentes ao processo de comunicação, recomenda Leal. “Além de ampliar a qualidade das decisões, a participação da média gerência aumenta a responsabilidade e compromisso das equipes, o engajamento e a motivação decorrentes do pertencimento. As pessoas passam a se sentir parte do processo e seus resultados, não apenas meros executores.”
Por mais que os papéis da liderança e dos gestores sejam diferentes, os novos tempos exigem que a estratégia seja ágil, dinâmica, flexível e adaptável. “A participação ativa e direta da média gerência cria essas condições; sem ela o processo decisório perde em velocidade, superficialidade e acuracidade. Pode se tornar lento e burocrático. As mudanças no ambiente de negócios, a competição e a tecnologia passaram a exigir que liderança e gestão sejam integradas e indivisíveis.”
Visão e prática fortalecem o apoio da alta liderança
O conselheiro Luiz Gonzaga Leal destaca que os gestores precisam levar em conta que a alta direção tem um compromisso com as responsabilidades da sua própria diretoria, mas antes eles têm compromisso com os resultados globais da empresa. “Os gestores devem desdobrar a estratégia da empresa em suas áreas e deixar claro qual é a conexão e participação da área na estratégia e no resultado da empresa. Demonstrar que estão entregando resultados e que eles contribuem para os números globais, que a sua área existe para somar a algo maior do que suas especificidades.”
Luiz Gonzaga Leal é consultor e conselheiro da Dasein EMA Partners Brazil.
Na prática do dia a dia, os gestores precisam se aproximar e se envolver com os colaboradores, ter ritos de gestão bem definidos, como reuniões de planejamento, de avaliação da estratégia de resultados e de celebração. “Todos bons resultados devem ser celebrados e os gestores devem demonstrar gratidão aos colaboradores, mesmo entendendo que atingir bons resultados são uma obrigação. Somos humanos, precisamos e adoramos ter reconhecimento.”
Atuação em prol da marca empregadora
Gerar uma percepção positiva para a opinião pública e para o mercado é um atributo que faz toda a diferença para a longevidade dos negócios – está ligado desde a geração de resultados, à atração de talentos e investimentos. Muitas pesquisas estão correlacionando a marca empregadora à atuação da média gerência, já que são profissionais que lidam com o maior contingente de funcionários, são os modelos de comportamento e de cultura organizacional.
É importante que a alta liderança se atente a esse fato e que ele seja mais um motivo para investir no desenvolvimento da média gerência, destaca Adriana Prates. Segundo ela, se os gestores têm um comportamento positivo, adesão à cultura organizacional, são acessíveis, comunicativos e têm interesse no desenvolvimento de seus subordinados, eles constroem relacionamentos sólidos e de confiança. Criam um ambiente de trabalho atraente, tanto para quem já está na empresa e sente que seus esforços são reconhecidos, como para novos talentos. As pessoas querem trabalhar onde possam se sentir valorizadas, desafiadas e parte de uma cultura positiva.
Luiz Gonzaga Leal lembra que a média gerência é o primeiro estágio da conexão entre as equipes e a empresa. É ela que está presente na “hora da verdade” com os clientes, na rotina dos processos e na formação da cultura. Que está em contato com os colaboradores, entendendo seus problemas, sentimentos, necessidades, preferências e o que move cada um. “Todos na empresa têm seu networking e são em grande medida embaixadores da marca e do clima organizacional, propagadores das vantagens ou das desvantagens. Dificilmente bons profissionais se motivam a trabalhar nas empresas em que os colaboradores desaprovam o clima organizacional ou a qualidade dos seus produtos e serviços. Fazendo uma analogia com o futebol, podemos dizer que jogador bom prefere jogar em times de ponta, bem organizados e com um bom ambiente. Isso é transmitido entre eles.”
O papel da gerência na segurança emocional
Quase 90% das empresas reconhecem que bons resultados estão diretamente ligados à satisfação e motivação da sua força de trabalho. O dado, apurado recentemente pela The School of Life, enfatiza, ainda, a importância de um ambiente seguro do ponto de vista emocional, que promova o equilíbrio entre vida pessoal e profissional, o reconhecimento e a valorização das pessoas – aspectos que dizem muito sobre a relação entre colaboradores e gerentes.
Daniel Rezende é diretor da Dasein EMA Partners Brazil.
De acordo com o diretor da Dasein EMA Partners Brazil, Daniel Rezende, relações de confiança e ambientes emocionalmente seguros passam por uma comunicação aberta e transparente entre quem está na linha de frente, a gerência, e os funcionários. “Comunicar bem é praticar a escuta ativa, demonstrando genuíno interesse nas preocupações e ideias dos colaboradores, fornecer feedback construtivo para os profissionais compreenderem onde estão indo bem e onde podem melhorar. Criar um ambiente onde as ideias são bem-vindas e valorizadas é uma forma de propiciar não só a segurança emocional, mas o desenvolvimento, oportunidades e de demonstrar que a empresa valoriza e apoia seus colaboradores.”
Realizar avaliações de potencial e de desempenho justas e regulares, baseadas em critérios claros e objetivos, também contribui para a construção de um ambiente mais positivo. “Isso irá ajudar os funcionários a entenderem suas áreas de melhoria e sentir que são avaliados de forma justa”, ressalta Rezende. Outro ponto levantado por ele é a importância de dar o exemplo. Seja no equilíbrio entre vida pessoal e profissional, no estímulo à saúde física, mental e no bem-estar, na valorização e respeito às diferenças.
Incentivo à diversidade, inclusão e equidade
A média gerência também tem um papel importante no que diz respeito à diversidade, inclusão e equidade nas empresas, destaca Daniel Rezende. A começar pelo envolvimento em processos seletivos mais plurais e na construção de um ambiente de segurança emocional, estimulando que todas as vozes sejam ouvidas e respeitadas. Que todos tenham acesso a desenvolvimento e, assim, capacidade de buscar oportunidades. “Ser um exemplo de escuta ativa, incentivar os funcionários a compartilhem suas experiências e perspectivas, valorizando os mais diversos pontos de vista e histórias. Essas são posturas da gerência que contribuem imensamente para a diversidade nas empresas.”
Segundo ele, é importante também que a média gerência defenda a criação de programas de treinamento que sensibilizem os funcionários sobre a importância da diversidade e de promover um ambiente mais acolhedor. “Deve-se, ainda, criar métricas envolvendo a diversidade, a inclusão e a equidade no local de trabalho e monitorar regularmente seu progresso. Isso ajuda a identificar áreas de melhoria e a garantir que os esforços estejam produzindo resultados.”
Orientação e apoio para potencializar a relação entre a média gerência e a alta liderança
Considerados os motores da empresa, são os gerentes que lidam com as dores de quem está na linha de frente, mediam conflitos, têm que garantir o cumprimento das atividades diárias. Ao mesmo tempo são pressionados a executarem estratégias e atingirem as metas da empresa. É pensando nesse complexo “meio de campo” que a Dasein atua, há quase 30 anos, ao lado das empresas, para garantir os melhores resultados envolvendo a relação entre a média gerência e a alta liderança.
Segundo o diretor Daniel Rezende, “desempenhamos um papel fundamental no apoio à alta liderança, tanto no reconhecimento do valor da média gerência, como na contribuição para o desenvolvimento dos gestores por meio de avaliações detalhadas para identificar suas competências e habilidades. Por meio de informações precisas, a alta liderança tem a possibilidade de compreender melhor os pontos fortes e as áreas de desenvolvimento desses profissionais – o que ajuda a identificar e desenvolver o potencial da média gerência de forma estratégica e alinhada aos objetivos da empresa.”
Além disso, a Dasein desenvolve, em colaboração com a alta direção, programas sob medida que atendam às necessidades específicas dos gestores de média gerência. “Isso pode incluir mentorias e coaching onde gestores possam ser orientados por líderes experientes e aprimorar suas habilidades e desempenho na função atual, preparando-os para posições futuras de maior complexidade.”
“A experiência acumulada ao longo de três décadas nos permite compartilhar insights e melhores práticas do mercado sobre o desenvolvimento e a valorização da média gerência”, ressalta Daniel Rezende. Trabalhamos na criação de planos de carreira que não se limitam à ascensão hierárquica, mas que também incluam o desenvolvimento horizontal e a ampliação de responsabilidades dentro da função atual. Oferecemos todo o suporte necessário para que esses gestores melhorem seu desempenho e se sintam realizados em suas funções.”
Benefícios ao envolver gestores na estratégia organizacional
Curto prazo: aumento de engajamento e motivação dos gerentes, que se sentem valorizados e parte integrante do processo decisório, o que resulta em maior produtividade e um ambiente de trabalho mais positivo. A curto prazo, também é possível observar uma tomada de decisão mais informada, já que os gerentes de nível médio possuem um conhecimento profundo das operações diárias e dos desafios enfrentados no nível operacional. Isso faz com que as decisões estratégicas sejam baseadas em uma melhor compreensão da realidade da empresa, e sejam mais realistas e executáveis.
Longo prazo: estímulo ao desenvolvimento das habilidades de liderança e pensamento estratégico da média gerência – processo que cria um pipeline de futuros líderes bem preparados para assumir posições de alta direção, garantindo a continuidade e a sustentabilidade da liderança na organização. Além disso, os gerentes de nível médio podem trazer novas perspectivas e ideias inovadoras, tornando a empresa mais ágil e capaz de se adaptar rapidamente às mudanças do mercado, promovendo uma cultura de inovação e melhoria contínua dos processos, aumentando a eficiência e a competitividade.
Cinco passos para a alta liderança trazer a gerência para perto da estratégia
Reconhecer o valor dos gestores. Além valorizar a média gerência, a liderança deve comunicar internamente sua importância estratégica. Este reconhecimento deve ser baseado em dados e estudos que demonstrem a importância estratégica dos gestores para os resultados globais da empresa.
Feedbacks contínuos. A alta liderança deve promover uma cultura de feedback aberto e contínuo, onde a média gerência possa expressar suas necessidades e preocupações. Fóruns regulares, reuniões de alinhamento e canais de comunicação são essenciais para que os gerentes de nível médio se sintam ouvidos e apoiados.
Investir em desenvolvimento. É crucial investir na criação de programas de desenvolvimento de liderança focados especificamente na média gerência, treinamentos em habilidades de comunicação, gestão de equipes, resolução de conflitos e desenvolvimento de talentos.
Apoio personalizado. Estabelecer programas de mentoria e coaching onde gerentes experientes possam orientar e apoiar gerentes de nível médio. Este apoio personalizado ajuda a desenvolver habilidades específicas e a construir confiança, além de oferecer um espaço seguro para discutir desafios e oportunidades.
Fomentar a cultura do reconhecimento. É importante reconhecer e celebrar as conquistas da média gerência regularmente. Programas de reconhecimento e recompensas podem motivar os gerentes a continuar investindo em suas próprias habilidades e no desenvolvimento de suas equipes.
Cinco passos para a média gerência se aproximar da alta liderança
Comunicação eficaz. Os gerentes devem ser capazes de comunicar claramente suas necessidades à alta liderança, exemplificando como o seu apoio impactará positivamente a equipe e a organização. Utilizar dados e resultados alcançados ajudam a ilustrar os benefícios de investir no desenvolvimento da média gerência.
Conectar resultados a metas estratégicas. Os gerentes devem demonstrar como suas iniciativas e resultados estão alinhadas aos objetivos estratégicos da empresa e colaborando para as conquistas globais da corporação.
Propor soluções. Em vez de apenas apresentar problemas, os gerentes devem propor soluções estratégicas, com base também em feedbacks recebidos. Isso mostra proatividade e uma mentalidade voltada para a resolução.
Desenvolvimento contínuo. Buscar ativamente por oportunidades de desenvolvimento profissional, como treinamentos, workshops e conferências. Demonstrar um compromisso com o próprio desenvolvimento pode incentivar a alta liderança a investir ainda mais no desenvolvimento do gerente e de sua equipe.
Cultivar relacionamentos. Investir tempo na construção de relacionamentos fortes e confiáveis com os membros da alta liderança. Participar de eventos corporativos e buscar oportunidades para interações informais pode ajudar a fortalecer esses laços.
