Especialistas em executive search apontam caminhos de desenvolvimento para chegar ao conselho
Ter experiência como liderança costuma ser o primeiro passo de uma jornada rumo ao conselho. Mas essa bagagem de vida corporativa nem sempre precisa estar relacionada ao tempo de carreira, e sim à vivência e conhecimento aprofundado em determinada indústria. Desenvolver uma visão aguçada sobre o mercado, seus riscos e oportunidades, além de ter um networking poderoso são habilidades cada vez mais demandas ao board das empresas.
Segundo Adriana Prates, CEO da Dasein EMA Partners Brazil, fazer parte do conselho não é só votar e deliberar com base em documentos. “É preciso traquejo, conhecer as operações, o chão de fábrica, entender do negócio. Requer compreensão prática dos desafios enfrentados pela empresa no dia a dia, o que favorece insights estratégicos para pensar no longo prazo.”
Combinação de soft e hard skills
As empresas com atuação na América Latina têm buscado nos conselheiros uma combinação de habilidades comportamentais e técnicas – o que indica um caminho para lideranças que querem desenvolver competências para chegar ao conselho. Entre as soft skills mais exigidas estão o planejamento estratégico e pensamento inovador na tomada de decisões – dados do Instituto de Governança Corporativa da América Latina (IGCLA). Já em relação às habilidades técnicas, o conhecimento do negócio é o mais demandado.
Prates destaca que as habilidades citadas na pesquisa são cruciais, e vai além: “é necessário desenvolver uma série de outras soft skills, entre elas destaco a comunicação, e a integridade. Um conselheiro precisa ser capaz de articular suas ideias de forma clara e persuasiva e sempre agir com honestidade e transparência. Isso demonstra responsabilidade, pensando tanto nos interesses da empresa como nas partes envolvidas.”
Outras habilidades necessárias são a empatia e a capacidade de trabalhar em equipe, compreendendo as diferentes perspectivas do grupo; e a inteligência emocional para lidar com crises e responder às emoções dos outros de maneira construtiva. Por último, mas não menos importante: a adaptabilidade – “essencial para enfrentar os desafios em constante mudança e se ajustar rapidamente a novas situações, respondendo às mudanças no mercado e às necessidades da empresa, além de estar aberto a novas ideias e abordagens.”
Habilidades comportamentais
1-Planejamento estratégico
2-Pensamento inovador na tomada de decisão
3-Comunicação
4-Integridade
5-Capacidade de trabalhar em equipe
6-Inteligência emocional
7-Adaptabilidade
Em relação às habilidades técnicas, além do conhecimento do negócio, citado pelo IGCLA, o diretor da Dasein EMA Partners Brazil, Daniel Rezende, aponta como essencial saber analisar as finanças corporativas para tomar decisões informadas sobre investimentos e financiamento, garantindo a saúde financeira da empresa.
O executivo destaca que os conselheiros devem também ter uma compreensão sólida das leis que regem as operações da empresa, bem como das responsabilidades legais dos diretores e conselheiros. “O que ajuda a garantir que a organização opere dentro dos limites legais e minimize riscos.”
Ser capaz de identificar, avaliar e mitigar riscos, desde os financeiros e operacionais até riscos relacionados à reputação e conformidade, é outra habilidade valiosa. “E cabe aqui um destaque especial para o ESG – executivos que sabem como integrá-lo às estratégias e operações das empresas estão sendo bastante demandados, já que é uma tendência crescente, impulsionada por investidores, reguladores e a sociedade.
Habilidades técnicas
1-Conhecimento do negócio
2-Compreeensão das finanças
3-Entendimento da legislação
4-Gestão de riscos
5-ESG
A transição de C-level para o conselho
O conhecimento de mercado e profundo entendimento das dinâmicas corporativas têm levado executivos C-level a assumirem, em paralelo às suas funções de líder, uma cadeira no conselho. Essa é a realidade de 18% dos boards de empresas na América Latina, de acordo com o IGCLA. Embora os altos executivos tenham um vasto potencial, é necessário um processo de transição cuidadoso para que o resultado seja benéfico para o profissional e para a companhia.
Esse processo começa com uma reflexão profunda por parte do executivo sobre seu próximo passo profissional, orienta Adriana Prates. “Ao considerar a mudança para o conselho, o C-level, incluindo o CEO, deve avaliar suas próprias habilidades, interesses e objetivos de carreira, bem como o impacto que sua transição terá na empresa que lidera.”
Uma vez decidido o movimento para o conselho, será necessário ajustar uma série de responsabilidades. “Como C-level, o líder é responsável por executar uma estratégia, tomar decisões operacionais e liderar a organização no dia a dia. Por outro lado, como conselheiro, o papel é mais consultivo e estratégico, envolvendo a orientação da direção da empresa, a supervisão do desempenho da alta administração e a tomada de decisões de longo prazo.”
Já o CEO, de principal tomador de decisões, passará, no conselho, a exercer influência de forma mais indireta, por meio do aconselhamento e da defesa de políticas ou estratégias perante a alta administração. “Para fazer a transição com sucesso, o CEO precisa desenvolver novas habilidades e ajustar sua mentalidade, que deverá ser mais orientada para o futuro. Isso pode envolver aprender a delegar mais efetivamente, desenvolver habilidades de escuta e comunicação, cultivar relacionamentos construtivos com outros membros do conselho.”
Jovens lideranças podem enriquecer os boards
Ter vivência corporativa como líder é um dos pré-requisitos para fazer parte do conselho. Por outro lado, é importante contar com a visão de jovens talentos nessas cadeiras – além de representarem a nova geração, eles costumam ter um olhar mais afiado para as novas tecnologias e tendências de inovação.
Para Daniel Rezende, a integração de jovens executivos nos conselhos é uma prática cada vez mais reconhecida como benéfica para a governança corporativa e para garantir a relevância e sustentabilidade das organizações no longo prazo. No entanto, essa integração precisa ser cuidadosamente planejada para evitar conflitos com os membros mais experientes do conselho e garantir uma colaboração eficaz e produtiva entre diferentes gerações de líderes.
Estabelecer programas de mentoria que conectem jovens executivos a membros mais experientes do conselho pode ser uma maneira eficaz de facilitar a integração e transferência de conhecimento. Os membros mais experientes podem orientar os jovens executivos, compartilhando suas experiências e insights, ao mesmo tempo em que os jovens talentos trazem uma nova perspectiva e energia para o conselho.
“A criação de um plano de carreira que leve os jovens profissionais e executivos promissores em direção ao conselho é uma estratégia muito adequada para as empresas que desejam desenvolver e reter talentos de alto potencial”, destaca Rezende. “Isso pode incluir, por exemplo, assumir cargos de liderança em diferentes áreas da empresa, participar de programas de capacitação e desenvolvimento de liderança, obter experiência em comitês internos ou projetos estratégicos específicos e construir uma rede de contatos dentro e fora da organização.”
Como abrir portas para a nova geração de líderes nos conselhos
Abraçar a diversidade. Buscar ativamente jovens talentos de origens diversas para se juntarem aos profissionais experientes.
Incentivar a mentoria. Facilitar a transferência de conhecimento e aprendizado intergeracional entre jovens talentos e membros experientes.
Criar assentos rotativos. Reservar assentos rotativos no conselho para profissionais mais jovens injetarem novas ideias e perspectivas nas discussões.
Estabelecer conselhos consultivos. Criar conselhos ou comitês compostos por jovens talentos enriquecendo as deliberações do conselho.
Desenvolvimento contínuo. Incentivar a aprendizagem para todos os membros do conselho, garantindo o preparo para lidar com desafios e oportunidades em evolução.
