Confira em reportagem exclusiva um panorama sobre os novos perfis de liderança
Mentalidade inovadora. Responsabilidade social. Empatia. Seriam esses os valores mais imprescindíveis às empresas? Na ânsia de traçar caminhos rumo à evolução de pessoas e organizações, são muitos os profissionais que afirmam que sim, sem hesitar. De fato, são valores com um grande potencial de transformação. Mas como a maturidade nos mostra (e a história recente nos ensinou na marra) as certezas são frágeis. Antes de seguir uma tendência x ou y, é melhor contextualizar, refletir e absorver, sempre com pensamento crítico, o que vai fazer a diferença na sua realidade, na realidade da sua equipe e da sua empresa.
Adriana Prates é CEO da Dasein e conselheira de Diversidade e Inclusão da AESC.
Em 27 anos de atuação no mercado e mais de 500 mil perfis executivos analisados, a Dasein acredita no potencial que reside em cada contexto, em cada organização, em cada ser humano. Para Adriana Prates, CEO e fundadora da Dasein, estar atento às tendências é importante, mas não devemos nos limitar a elas. “Cada ser é único e traz em sua gênese uma combinação de competências que poderá agregar muito valor ao negócio, nos mais diversos períodos. Ou, do lado oposto, subtrair valor e expor a empresa com uma gestão inadequada.”
Segundo ela, mais que pensar nas “habilidades do momento” é importante refletir sobre algo que tem um valor perene e que nunca sai de moda: saber gerir as próprias emoções. A pessoa que tem controle sobre seus sentimentos saberá passar essa segurança para a equipe. Saberá, ainda, como conduzir pessoas e empresas na pior das crises.
O papel do assessment no autoconhecimento
“O autoconhecimento é a base para a maior fonte de crescimento humano que existe”, sublinha Adriana Prates. E o assessment executivo cumpre essa missão muito bem. Ela explica que, além de proporcionar momentos de pura reflexão para o próprio executivo, ele irá contribuir para que determinadas competências sejam reforçadas, outras controladas e outras desenvolvidas. “A evolução só se dá com a busca constante de melhoria seja como pessoas, pais, cidadãos e profissionais. Não à toa, aqueles que buscam crescimento pessoal acabam tendo uma base mais sólida para apoiar outros nas próprias jornadas.”
Para o doutor em administração e mentor associado Dasein, Luiz Gonzaga Leal, o assessment é peça essencial para um melhor conhecimento do próprio perfil e dos diversos perfis alheios. É importante, também, para entender, aceitar e estimular a diversidade, inclusive nos conselhos. “A inteligência emocional, tão justamente badalada como fundamental nas relações humanas, tem como pilar o conhecimento e a aceitação de si mesmo e dos outros. A partir de um bom conhecimento fica mais fácil o gerenciamento das próprias emoções e das relações.”
Outro papel do assessment, como destaca Prates, é abrir frente para que a empresa construa o seu mapa de carreira e sucessão. “É extremamente motivador quando os profissionais sabem que poderão, dentro da empresa, percorrer uma trilha rumo ao crescimento e mais visibilidade.”
Ciência e sensibilidade na busca por lideranças melhores
Por meio da combinação entre métodos científicos e sensibilidade humana, a Dasein conduz um processo de pesquisa e desenvolvimento de executivos para cargos de dirigentes e presidentes/CEO. “Essa é uma das nossas grandes especialidades. Muitas vezes a empresa não se preparou para esse momento de sucessão e caberá a nós uma busca meticulosa de um profissional que irá cumprir com todas as expectativas desenhadas pelos acionistas. Ativamos o nosso método de Executive Search e voltamos com uma lista consistente para que a empresa conclua o recrutamento demandado.”
Daniel Rezende é diretor da Dasein.
Em outras situações, a empresa tem indicações internas para essa sucessão, seja uma organização familiar ou não, e caberá à Dasein promover diagnósticos específicos e ações de mentoria que contribuam com o desenvolvimento desses profissionais. “Já fizemos esse tipo de consultoria em várias ocasiões, sempre com resultados muito positivos, seja trazendo novos profissionais quando a empresa não os tem na própria casa, ou mesmo preparando aqueles que têm potencial, seja de curto, médio ou longo prazo.”
Um exemplo que ilustra bem os novos perfis de liderança (e a importância da ciência estar aliada à sensibilidade humana) foi a condução, pela Dasein, de um processo que uniu o universo acadêmico e o mercado. “Assessoramos uma indústria química no desenvolvimento do profissional que assumiria a presidência da empresa, sabendo que a única experiência anterior dele era acadêmica. Fazer essa transição durou quase três anos e foi extremante desafiador, uma vez que os códigos e regras não escritas de uma grande universidade diferem muito da dinâmica de uma grande empresa. Nesse caso, a realização do mentor que conduz esses projetos é tão grande como a dos profissionais que foram assessorados. Cumprir a nossa missão pessoal de forma primorosa é sempre algo a ser celebrado por nós. E a nossa atividade permite que transcendamos a nós mesmos conduzindo outros a serem de fato protagonistas, realizadores, conquistadores e felizes.”
Na Dasein, há o entendimento que em uma relação de mentoria, chega sempre o momento de passar o bastão, de virar o jogo. “Quem está ali não é mais um mentor e um mentorado; mas duas pessoas que se admiram mutuamente, já que ambas, por nunca estarem prontas, tiveram que superar a si mesmas a fim de que a transformação acontecesse”, destaca Prates.
O que as empresas demandam de cada cargo de liderança?
Coordenação, gerência, diretoria, conselhos. Longe de ser algo matemático (como ressaltamos acima) as responsabilidades de cada cargo estão estreitamente ligadas à cultura de cada empresa e às suas necessidades. Mas é possível citar as principais demandas das empresas que estão em ascensão, respeitando as diferenças entre as cadeiras e suas responsabilidades.
Segundo Adriana Prates, a diferenciação entre os níveis está no aumento da complexidade, ambiguidade, volatilidade e grau de incerteza que esses profissionais irão enfrentar em seu ambiente de atuação. “Os conselheiros, por exemplo, precisam ter excelente habilidade de análise, habilidade política e diplomática, saber provocar os demais membros do conselho a fim de que eles possam expandir as variadas visões de mundo que cada um carrega.”
Luiz Gonzaga Leal é doutor em administração e mentor associado Dasein.
Luiz Gonzaga Leal destaca, ainda, que “o conselho, como órgão máximo, precisa ter uma visão sistêmica e estratégica para entender a totalidade de consequências da cada decisão isolada, no curto médio e longo prazos. Por estar afastado das operações, ele precisa ser capaz de desafiar os líderes das operações, retirá-los da zona de conforto, estimular a inovação e a busca do que é ‘aparentemente impossível’”.
Já os diretores, destaca Prates, precisarão ser sagazes em tomar decisões que levem em conta o longo prazo, trazendo alívio imediato no curto prazo e fazer com que essas decisões mostrem ter sido corretas mesmo quando se passam décadas após o processo decisório.
“Os gerentes precisarão ser grandes conhecedores e gestores das pessoas. Com ampla capacidade em compor e desenvolver equipes de alto desempenho, promover engajamento, alinhar o time em torno da conciliação entre o propósito corporativo e o propósito individual, inspirando as pessoas a agirem com autonomia e liberdade para tomar decisões. É nessa instância que o processo de se criar sucessores se dá de maneira mais consistente. É um dever do gerente criar os sucessores para os cargos críticos de sucesso numa empresa”
“Os coordenadores precisam ser impecáveis em assegurar com que as pessoas e os processos evoluam no mesmo ritmo. É o campo das especialidades no qual é preciso sustentar os resultados e as operações e ter energia suficiente para formar os futuros líderes e garantir a qualidade do produto final. Uma liderança que estimule as pessoas a trazerem suas ideias e opiniões a fim de contribuir efetivamente para a formação do time e a expansão da consciência e repertório técnico.”
De acordo com a psicóloga organizacional e consultora associada Dasein, Luzete Campolina, em todos os níveis serão necessárias uma reflexão e uma ressignificação dos papeis, principalmente levando em consideração que tanto a sociedade quanto o mercado de trabalho estão em constante mudança. “Neste cenário, os problemas assumem uma faceta mais complexa e exigem mais elementos para sua solução, o que torna o papel das lideranças ainda mais desafiador no direcionamento das equipes de trabalho. Modelos anteriormente ultrapassados ainda eram tolerados no ambiente organizacional, o que frente ao novo contexto tende a não gerar mais resultado e consequentemente ser descartado.”
Processos seletivos e o “fit cultural”
São incontestáveis os resultados positivos gerados pela diversidade nas empresas e a maioria está, pelo menos, tentando construir esse ambiente mais diverso. Porém, devido aos problemas históricos do país, grande parte dos profissionais que se candidatam a vagas de lideranças tem um perfil parecido (a maioria pertence à classe média ou média alta, estudou em escolas particulares etc.). A única forma de mudar essa realidade e incluir pessoas mais diversas possíveis é repensar os processos seletivos.
Segundo Adriana Prates, que também é conselheira de Diversidade e Inclusão da AESC, “alguns avanços estão ocorrendo e muitas vezes são criticados, como foi o caso da Magazine Luiza ao fazer um recrutamento de trainees exclusivo para negros. Apesar das críticas, também houve uma valorização muito grande dessa iniciativa. Devido a imensa desigualdade social no Brasil, esse tipo de atitude precisa ocorrer com mais frequência e em grupos ainda mais diversos, já que sabemos que é necessário combater os efeitos acumulados de discriminações ocorridas no passado, em toda a nossa história.”
Luzete Campolina é psicóloga organizacional e consultora associada Dasein.
De acordo com Luzete Campolina, os vieses inconscientes no momento do processo de seleção muitas vezes impedem que esta mudança se consolide nas empresas. Por isso, cada passo dado é de extrema importância para que ocorra algum avanço. Um destes passos apontado em 93% das premiadas como Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil em 2021 pelo GPTW é a presença de um responsável por combater a discriminação e promover a diversidade.
Outra forma é o recrutamento feito às cegas. Segundo Adriana Prates, esse método analisa apenas as competências dos candidatos nas primeiras etapas. Sem expor nome, gênero, idade, localização, instituição de ensino onde o candidato se formou e o nome de empresas em que trabalhou anteriormente. “Essa é uma boa forma de combater os vieses inconscientes.”
Para que essas mudanças nos processos de seleção ocorram é fundamental que a alta gestão tenha coragem e competência para inovar. “Muitas vezes, quando estamos assumindo novos projetos, o cliente sempre traz como requisito indispensável no perfil o ‘fit cultural’. Como atuamos de forma consultiva, caso o cliente queira inovar, buscar pessoas que somem e não apenas sigam perpetuando o que já existe, orientamos que ele renuncie ao ‘fit cultural’ e traga para o time pessoas que de alguma forma até vão incomodar no início. Mas esse incômodo, se bem conduzido, favorece a empresa a sair da inércia no que tange ao perfil profissional vigente.”
O que as lideranças esperam dos seus times?
Em meio às turbulências recentes, uma espécie de “modo de sobrevivência” foi acionado entre as empresas e com isso as lideranças puderam observar em suas equipes quem eram as potenciais estrelas em ascensão. “Muitos líderes puderam dar às pessoas que demonstraram a vontade e habilidade de enfrentar novos desafios uma oportunidade de se erguerem e brilharem”, explica o diretor da Dasein, Daniel Rezende. “As empresas têm se concentrado em contratar profissionais que possam não apenas crescer em suas funções, mas também assumir outras responsabilidades e posições que envolvam maior complexidade.”
“Uma das características que os líderes mais valorizam em seus times hoje é a capacidade da pessoa de atuar com independência, assumindo a autogestão, a capacidade de avaliar riscos e de tomar decisões com autonomia. Isso envolve outras competências como consistência técnica e poder de análise, envolve ainda a proatividade. São qualidades importante que os líderes possuem, mas que eles querem também ver demonstradas pelos seus liderados, pois, mesmo sob supervisão, quando assumem uma postura característica de um profissional em posição de gestão a pessoa passa a ser vista como um potencial futuro líder em processos de sucessão.”
Outra característica que chama atenção é a sociabilidade, frisa Rezende. “É uma característica que reflete na interação entre as pessoas tornando as ações em equipe eficazes, além de promover um ótimo ambiente de trabalho. Trata-se de pessoas que, além de entregar resultados, são capazes de motivar equipes, inspirar pessoas, acompanhar as mudanças do mundo e se relacionar bem.”
Como conselho para os jovens profissionais, Daniel Rezende recomenda que, em primeiro lugar, eles ampliem seu conhecimento técnico e busque ter uma visão clara sobre a realidade da área em que atuam. “Entender profundamente a realidade da profissão que escolheram e estar sempre atento às novidades. É bom que leiam muito, observe o mercado estudem o que a concorrência anda fazendo não somente no mercado local, mas em escala global. Cursos que envolvam assuntos relacionados à ética, responsabilidade social e compromisso ambiental, bem como atividades que promovam interação social são recomendados para quem quer ser um futuro líder de sucesso.”
