“Compreender o meu valor como líder foi um dos maiores desafios
profissionais que enfrentei”
Entrevista com Lynne Murphy-Rivera
Uma eterna aprendiz ou a combinação perfeita de paixão e dedicação ao desenvolvimento humano: essa é Lynne Murphy-Rivera, diretora para as Américas da AESC (Association of Executive Search and Leadership Consultants), organização que representa mundialmente as principais empresas de executive search e desenvolvimento de lideranças. Ao longo de sua carreira, a executiva conduziu o crescimento empresarial de organizações renomadas como a Bloomberg e Dow Jones & Company, além de ter uma vasta experiência em empreendimentos sem fins lucrativos. Atualmente ela concilia seu cargo na AESC com a co-presidência da seção novaiorquina da Iniciativa Quorum – projeto dedicado ao avanço das mulheres executivas nos negócios, cultura e políticas públicas. Foi com a generosidade que lhe é de costume, que Rivera nos concedeu essa entrevista exclusiva.
Lynne Murphy-Rivera é diretora da AESC, principal associação global representativa das empresas de executive search.
De acordo com o último relatório Women at Work, o número de mulheres em posições de alta liderança cresceu de 17% para 21% entre 2015 e 2020. Estamos progredindo, mas há um longo caminho para alcançarmos a igualdade. Pensando na sua experiência como executiva, quais foram as principais dificuldades enfrentadas e como a sua vivência pode contribuir com mulheres que desejam ser líderes?
Ao refletir sobre os últimos 30 anos, o desafio profissional mais significativo que enfrentei foi compreender o meu valor como líder. Como muitas mulheres, não reconhecia plenamente os meus pontos fortes nem as minhas capacidades. Mas com o tempo, com uma combinação de ferramentas de avaliação e grandes mentores de carreira, comecei a identificar e alavancar as minhas capacidades no desenvolvimento de negócios e gestão. Parte da luta para alcançar um papel de liderança tanto para mulheres como para homens é primeiro identificar os seus pontos fortes. A maioria está excessivamente concentrada em “áreas de melhoria” ou “fraquezas” percebidas, em vez de crescer ou melhorar o poder das próprias capacidades naturais alinhadas com o valor organizacional.
De acordo com o artigo “Making Yourself Indispensable”, de John H. Zenger, Joseph Folkman e Scott Edinger, para a Harvard Business Review, “… a formação cruzada para capacidades de liderança é clara: 1- Identifique os seus pontos fortes. 2 – escolha uma força na qual se concentrar de acordo com a sua importância para a organização e o quão apaixonadamente se sente em relação a ela.”
Há várias circunstâncias e habilidades que podem levar uma mulher a assumir posições executivas. Mas se pudesse nomear três fatores-chave, quais seriam eles?
Em muitos casos, as mulheres são negligenciadas para cargos executivos devido, principalmente, às seguintes razões:
1. Elas não cultivaram uma rede diversificada de contatos – representando a diversidade da indústria, gênero, etnia e cultura;
2. As suas organizações não fomentam um comportamento inclusivo como uma característica chave de liderança;
3. Subestimam as suas capacidades.
Quais são os maiores ensinamentos que a sua carreira executiva trouxe à sua vida e que poderiam ser uma inspiração para outras pessoas?
Na minha experiência como executiva foi essencial explorar programas de desenvolvimento de liderança, seja por meio de coaching executivo ou da educação empresarial continuada. É imperativo que todos os líderes façam do seu desenvolvimento profissional contínuo uma prioridade. Não basta fazer um curso e 20 anos depois se considerar um especialista. O caminho da liderança é um esforço para toda a vida.
Em segundo lugar, é importante ter uma mentalidade de melhoria contínua ou aprendizagem para toda a vida. Estar sintonizado com as novas tendências e construir relações tanto dentro como fora da sua organização mantém a sua perspectiva atualizada e acrescenta valor aos que o rodeiam.
Finalmente, a pessoa que valoriza a escuta ativa aprende sobre como motivar e inspirar a sua equipe – ouvir é um componente vital da comunicação e da liderança.
Se pensarmos na vida executiva em si, as lideranças são, no imaginário coletivo, símbolos de poder, força e coragem. São profissionais extremamente dedicados, com uma rotina atarefada e que estudam horas a fio. E por isso acabam deixando de lado muitos momentos de descontração e lazer. Esse raciocínio procede? A fim de compreendermos melhor a “vida executiva” poderia pormenorizar um pouco a sua rotina diária?
Um dos grandes aprendizados que absorvi de um dos meus coaches executivos foi desenvolver uma rotina matinal que inclua autocuidado. Então reservo esse período para exercícios físicos, leituras, podcasts ou notícias. Para citar Oprah Winfrey, “Se você quer alcançar seus objetivos, comece com o espírito.” A ideia é que a rotina matinal funcione como uma pausa e preparação para um dia mais produtivo.
Ter exemplos de liderança feminina nas empresas é considerado uma das práticas mais eficazes para inspirar a nova geração de mulheres. Além disso, o que mais as empresas podem fazer para dar às mulheres as mesmas oportunidades que os homens?
O poder da diversidade, equidade e inclusão é o ato de “incluir”. São os talentos que impulsionam uma organização; e o talento diverso está na mente das empresas em todo o mundo, como refletir melhor as suas partes interessadas. A AESC, por exemplo, estabeleceu um Compromisso de Diversidade (assinado por mais de 100 multinacionais) com o objetivo de mostrar à atual e futura geração de lideranças a importância da diversidade, equidade e inclusão. O compromisso defende o “uso de nossas vozes e ações coletivas para ajudar a criar um mundo que seja inclusivo, diversificado, equitativo e acessível a todos”. Diversas pesquisas demonstram que empresas que incluem proativamente mulheres e vozes diversas em seus conselhos de administração e em operações estratégicas, superam as que não o fazem. Para citar Ruth Bader Ginsburg, advogada e juíza da Suprema Corte dos Estados Unidos (que faleceu no ano passado), “As mulheres pertencem a todos os espaços em que as decisões são tomadas. Elas não deveriam ser a exceção.”
A pandemia de Covid colocou em evidência uma procura crescente de líderes mais humanos, pessoas que têm mais empatia e geram confiança. Uma vez que, no modelo de trabalho remoto, é esse tipo de liderança que mais se conecta às pessoas, promovendo empenho e produtividade. Pensando numa realidade em que o modelo de teletrabalho perdurará, qual é o papel que os líderes devem assumir para continuar a envolver as suas equipes e sustentar símbolos importantes da cultura empresarial?
Temos uma imensa oportunidade com o advento do trabalho à distância em termos de formação de cultura. As organizações não são limitadas pela geografia como no passado – muitas empresas optaram por permanecer virtuais ou híbridas até certo ponto. Os líderes destas organizações têm demonstrado grande coragem em fazer seguir os seus modelos empresariais – enquanto o trabalho virtual tem sido uma necessidade durante os tempos da Covid, os líderes que abraçaram o “novo normal” têm gerado maior confiança nas suas organizações. Durante a Conferência Virtual Global AESC em Novembro de 2020, Sven Smit, co-presidente do McKinsey Global Institute (MGI), disse que vamos olhar para estes tempos de pandemia como um período de “grande aprendizagem”. As organizações que se movimentaram com sucesso podem muito bem ser aquelas que prosperam na recuperação pós-pandemia.
