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Do controle à confiança

Sem olho no olho, é possível humanizar a gestão feita por telas e ter eficiência a longo prazo?

“Any time, anywhere, any device”. O mantra do trabalho remoto, popular no Vale do Silício, chegou com força às empresas de tecnologia do Brasil e está se espalhando (agora com mais velocidade) entre as organizações ditas “tradicionais”. Nesse modelo, comando e controle dão lugar à autonomia e confiança – o alicerce da alta performance, como garantem lideranças à frente do celebrado celeiro da inovação. De fato, não dá para negar as vantagens do home office. Nem seus inconvenientes, como certa frieza provocada pela gestão feita por telas. Segundo estudiosos das relações humanas, dificilmente será possível preservar os ganhos do olho no olho, entre outras particularidades da interação presencial, para nutrir, a longo prazo, um verdadeiro engajamento ou espírito de equipe.

Em artigo recente, a professora Tracy Dennis-Tiwary defende que, no ambiente de trabalho, a quebra do contato visual e relações distantes podem comprometer a capacidade de resolver problemas, gerar ansiedade e estimular maior atenção a informações negativas do que positivas. Ela ressalta que seres humanos evoluíram para confiar em sinais como o olhar para aprender sobre si mesmos, se comunicar e colaborar efetivamente e o uso excessivo do celular é uma ameaça a esse componente essencial da nossa humanidade.

“Sem dúvidas, o home office traz os desafios da distância. Porém, as ferramentas tecnológicas servem também para aproximar as pessoas.” Esse é o relato da gerente de Desenvolvimento Organizacional da VLI, Francielle Pedrosa, empresa que passou a ter 2 mil colaboradores trabalhando de casa durante a pandemia da Covid-19. Mesmo a distância, equipes e gestores não abriram mão de encontros virtuais periódicos, assim como celebrações importantes e encontros de feedback. “As lideranças foram incentivadas a estarem mais presentes com os times. Entendemos que era importante dar apoio e suporte aos empregados que no momento passaram não apenas por um período de home office, mas, também, por um período de fragilidade em razão da pandemia. E a disponibilidade das lideranças foi primordial para manter os laços. Conseguimos construir esse relacionamento com as equipes e os resultados têm sido excelentes.”

“Sem dúvidas, o home office traz os desafios da distância. Porém, as ferramentas tecnológicas servem também para aproximar as pessoas.” – Francielle Pedrosa

Francielle Pedrosa é gerente de Desenvolvimento Organizacional da VLI.

De acordo com Pedrosa, em pesquisa realizada na empresa, 98% dos participantes relataram que o apoio do gestor aumentou durante essa fase e 85% aprovaram o modelo de trabalho. “O que nos faz crer que as ações voltadas para as pessoas repercutiram de maneira muito positiva. Além disso, identificamos, nos últimos meses, um aumento na produtividade, melhores entregas e resultados, mesmo diante da pandemia e do desafio de se adaptar a uma rotina diferente.”

Pensando no futuro, ela aposta na continuidade de reuniões e treinamentos virtuais. “Para uma grande equipe de 7.500 pessoas em dez estados e 300 cidades, isso representa mais agilidade e oportunidades de conexão, já que uma das nossas premissas é o apoio ao protagonismo e a autonomia dos profissionais. Acreditamos que uma relação de confiança e proximidade entre lideranças e equipes é a base desse relacionamento.”

A autonomia do colaborador também é citada pela Take Blip (eleita uma das melhores empresas para se trabalhar pelo Great Place to Work) como algo inerente à sua cultura. E autonomia, para eles, não tem relação com independência, como explica Josiane da Mata, HR Business Partner da empresa. “Esperamos funcionários que sejam autônomos, que assumam responsabilidades, que proponham novas ideias, ferramentas, que tragam sugestões, mas que não sejam independentes. A ideia é que trabalhem em time, compartilhando suas atividades, status e dificuldades.”

Por mais que a Take seja uma empresa de base tecnológica, o trabalho remoto ocorria eventualmente antes da pandemia. “Tivemos que agir rápido, encontrar formas de nos comunicar bem, sempre com uma preocupação geral: ‘como todos estão?’. Aprendemos do zero a gerir equipes de forma remota e nos organizar. E para nossa surpresa, não foi difícil. A comunicação fluiu bem e os ritos dos times aconteceram.” Ponto para a autonomia, que já era uma realidade na empresa.

Josiane da Mata, HR Business Partner da Take Blip.

Passado alguns meses de home office e apesar de tudo correr bem (toda estrutura necessária foi enviada à casa dos times), grande parte dos colaboradores tinha esperança de retornar ao escritório. “Percebemos, então, o adoecimento de alguns funcionários, cansaço e um misto de sentimentos por estarem passando por esse momento. Criamos um programa de apoio, chamado Take.Care. Semanalmente, disponibilizamos profissionais da saúde para falar sobre algum tema como diversão em casa, cuidados, escuta ativa de psicólogos para acolher nossos funcionários. Implementamos uma ferramenta de ‘sentimentos e prioridades’ e, semanalmente, os funcionários preenchem para que sua liderança direta consiga atuar mais rapidamente quando algo acontece.”

Para não perder a riqueza das relações, Josiane da Mata conta que eventos mensais e happys hours foram mantidos de forma remota. “A nossa reunião de resultados, que acontece semestralmente com toda a comunidade, foi realizada a distância, uma experiência desafiadora e muito elogiada. Após a reunião, fizemos uma live com um grande artista mineiro para celebrar mais essa conquista. Adaptamos todas as nossas práticas e ritos para o remoto, sem perder o cuidado com o outro, a excelência na forma de fazer, o trabalho em conjunto.”

Incentivar a criatividade coletiva no home office é um dos maiores desafios

Apesar da melhoria de performance e resultados relatados por muitas empresas que aderiram ao home office em larga escala, Camilo de Lelis, vice-presidente da AngloGold Ashanti, faz uma ponderação quanto à sustentabilidade desses bons índices. “Não sabemos plenamente os efeitos de longo prazo de um modelo amplo de atividades sendo realizadas a distância”, diz. “A produtividade individual cresceu muito com o home office em massa, porém a criatividade coletiva necessária às organizações foi afetada no caminho oposto.”

Camilo de Lelis, vice-presidente da AngloGold Ashanti.

“Li recentemente um artigo comparando o home office ao lançamento da ‘New Coke’, ocorrido em 1985. O autor narra que, ‘nos primeiros goles, os consumidores de fato preferiram o sabor mais açucarado, mas ele se torna enjoativo rapidamente e piora substancialmente a experiência de beber uma latinha inteira’”, relata.

Segundo ele, é importante usar a tecnologia a nosso favor, ela deve conectar pessoas e não afastá-las, mas as organizações deverão avaliar bem para dosarem o seu melhor equilíbrio de realização dos trabalhos, seja na empresa ou em home office.

“Não sabemos plenamente os efeitos de longo prazo de um modelo amplo de atividades sendo realizadas a distância. A produtividade individual cresceu muito com o home office em massa, porém a criatividade coletiva necessária às organizações foi afetada no caminho oposto.” – Camilo de Lelis

Adriana Prates, CEO da Dasein, endossa a ponderação de Lelis. “Ainda há muito para aprender, para adaptar. É importante entender que todo modelo de gestão tem vantagens e desvantagens e atentar-se, também, aos diferentes perfis das pessoas. Existem estilos comportamentais que se adaptam ao home office, outros não. Autogestão e disciplina são essenciais para quem fica em casa, porém é necessário avaliar se a maioria possui essas características.”

Liderar a distância: no pós-pandemia, o estímulo à saúde física e mental é indispensável

Os efeitos do pós-pandemia na saúde mental dos profissionais começam a gerar dados úteis para direcionarem ações por parte das empresas. Segundo pesquisa da consultoria de análises Harris, encomendada pela Microsoft, 44% dos participantes alegaram que a pandemia aumentou o sentimento de exaustão e burnout. O estudo ouviu 6 mil pessoas de oito países, incluindo o Brasil.

Diante do crescimento de transtornos emocionais, é importante que as lideranças olhem, primeiro, para si (cabe aqui a surrada, porém pertinente, metáfora da máscara de oxigênio). Para auxiliar as lideranças nesta tarefa, Adriana Prates propõe uma reflexão, sobretudo, sobre a vida pessoal. “É hora de fortalecer os vínculos familiares, investir em hobbies que aumentem o prazer de viver. As artes, por exemplo, têm papel fundamental tanto na apreciação como na prática. É possível pintar, fotografar, aprender uma língua estrangeira, praticar um novo instrumento musical, escrever, dançar… Humanos fazendo coisas humanas.”

“Tenho estimulado meus clientes a criarem o encontro. Uma modalidade de reunião rápida que visa saber como cada um está, como cada um se sente. São práticas simples de gestão que apostam na autonomia e na confiança, que permitem as pessoas crescerem e mostrarem até onde elas podem chegar, sobretudo, em momentos desafiadores.” – Adriana Prates

Outro ponto importante é não abrir mão das férias e usá-las da melhor forma que conseguir, assim como os feriados para atividades revigorantes. “Desconectar-se do celular, das mídias sociais, que seja por um, dois ou três dias todos os meses. Praticar exercícios físicos, ter uma alimentação saudável. Tudo isso implica em cuidar das emoções e dos sentimentos. Mas, se for o caso, pode ser necessário buscar ajuda por meio de psicoterapia e análise.”

Adriana Prates é CEO da Dasein e conselheira AESC para as Américas.

Em relação aos cuidados com os colaboradores, Prates destaca que as lideranças precisam criar metas alcançáveis, eliminando a cultura da ameaça, do medo e da chantagem. A dirigente indica a diminuição do nível de pressão por resultados, a criação de programas de desenvolvimento humano, ampliando o conhecimento que cada um tem de si e daqueles que convivem. “Necessário também estimular momentos de descontração, priorizar os elogios genuínos em detrimento das sessões de feedbacks penosas e unilaterais. Enfim, tratar os profissionais como seres humanos e não como máquinas.”

Para as empresas que pretendem dar sequência ao home office em larga escala, Adriana Prates recomenda a manutenção dos momentos de “cafezinho”, os encontros informais virtuais de lazer e outros rituais já estabelecidos. “Essa é uma forma de reduzir o impacto negativo da ausência de trocas presenciais. Tenho estimulado meus clientes a criarem o encontro. Uma modalidade de reunião rápida que visa saber como cada um está, como cada um se sente, quais situações estão enfrentando e assim criar um bom clima de trabalho. São práticas simples de gestão que apostam na autonomia e na confiança, que permitem as pessoas crescerem e mostrarem até onde elas podem chegar, sobretudo, em momentos desafiadores.”

Quais comportamentos são esperados dos colaboradores?

Com a ajuda de Adriana Prates, listamos os principais comportamentos esperados pelas lideranças de seus colaboradores. Acompanhe:

  • Conheça melhor a sua liderança;
  • Entenda quais são as expectativas em relação a metas e resultados individuais e coletivos;
  • A partir do estilo de sua liderança (há os mais liberais e outros mais autoritários) estabeleça um canal de comunicação adequado, exercitando boas práticas de aproximação;
  • Peça feedbacks sobre o andamento de sua performance;
  • Pense em como apoiar as lideranças nos momentos mais difíceis.

 

 

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