Carreira executiva: os primeiros 90 dias

Os primeiros 90 dias (ou a prova de fogo) na carreira executiva

Os primeiros três meses em um cargo executivo são considerados um marco – tanto no aspecto positivo, quanto no negativo. O tema, discutido por Michael Watkins, conhecido pesquisador de Harvard, no livro “Os primeiros 90 dias”, ganhou projeção global justamente por escancarar os pormenores desse período, tantas vezes maculado por desempenhos aquém do esperado pelas empresas.

Nesse contexto, a frustração de expectativas vai além da subjetividade (gostar ou não de determinado profissional) e se traduz em números: segundo o Center for Creative Leadership (CCL), mais de 40% dos executivos fracassam nos primeiros 18 meses, índice que chega a 38% entre os CEOs. Ao meu ver, esse índice não deve ser tratado como uma preocupação secundária. Colocar pessoas erradas em cargos estratégicos custa muito caro, e não falo só de prejuízo financeiro, falo de prejuízos para a produtividade, para a inovação, para a reputação no mercado. É algo alarmante que precisa ser tratado na raiz.

Por que 90 dias?

Nos primeiros três meses, o executivo está no foco das atenções. É observado pelo conselho, pelos pares, pela equipe. Cada decisão, cada reunião e até mesmo os silêncios são interpretados. E ele não é avaliado só pelo que entrega, é avaliado pelo que sinaliza. É nesse período que se formam as primeiras impressões sobre a pessoa (tanto da parte dos times, quanto das altas lideranças), impressões que costumam durar muito mais que três meses.

Adriana Prates, CEO da Dasein, discute a importância dos primeiros 90 dias na carrreira executiva.

Um erro muito comum é chegar à empresa e querer mostrar resultado. E de fato resultado importa, mas não deve vir antes de outros dois pontos centrais: cultura e confiança. Sem a compreensão da cultura, o executivo não sabe como as decisões realmente são tomadas, nem o que é valorizado. Já a construção de confiança é o que dá legitimidade para agir.

Não raro, um executivo muito competente tecnicamente chega querendo provar valor com resultados imediatos e atropela a cultura. Ele pode até entregar números no curto prazo, mas perde apoio no caminho. E sem apoio, nenhum resultado se sustenta, já que não há confiança. E – reforço – confiança sem entendimento da cultura é impossível.

Diante desse cenário, é importante que executivos e executivas tenham em mente que os resultados vêm como consequência e precisam aparecer de certo modo: vale buscar algumas vitórias rápidas, visíveis e alinhadas às prioridades do negócio.

Foco nas oportunidades

São também nos primeiros 90 dias que o líder tem a maior abertura da organização para fazer perguntas, propor mudanças e construir relações sem o peso do histórico. Nos processos que conduzimos na Dasein, vemos que muitas das dificuldades que aparecem depois de um ano começaram a se desenhar nas primeiras semanas: uma relação mal construída com um par, uma mudança anunciada antes da hora, um diagnóstico feito sem ouvir as pessoas certas.

Como perceber os sinais?

Esse é um período que demanda, sobretudo, observação e capacidade de ler os sinais – tanto os positivos, quanto os alertas. Um bom sinal é quando o executivo é procurado espontaneamente pelos pares e pela equipe. As pessoas trazem informações e problemas sem que ele precise pedir. Outro ponto é quando as expectativas com o gestor ou o conselho estão alinhadas e explícitas e ele consegue nomear, com segurança, as prioridades do negócio e os pontos sensíveis da cultura.

Já os alertas podem ser identificados quando há isolamento – com o executivo cercado apenas do próprio time ou de pessoas que o trouxeram de fora. Em decisões importantes tomadas antes de um diagnóstico consistente; comparações frequentes com a empresa anterior (“lá a gente fazia assim”); e resistência crescente da equipe. Quando o time para de trazer problemas para o novo líder é sinal de que algo está errado.

Na Dasein, quando acompanhamos a chegada de um executivo, o sinal que mais observamos é a qualidade das conversas. Se as pessoas estão falando com ele com franqueza, a transição está no caminho certo.

Não é falta de competência

As situações reais apontadas acima mostram que o desafio vai muito além de encontrar um profissional tecnicamente qualificado. A maioria das transições que não dão certo não fracassa por falta de competência técnica, e sim por desalinhamento de cultura, de expectativas ou de estilo de liderança.

Na Dasein, nosso índice de acerto é superior a 98% e isso é resultado de um trabalho que começa antes da busca e continua depois da contratação. Começamos entendendo profundamente o cliente: a estratégia, o momento do negócio, a cultura do dia a dia (e não apenas a descrita) e o perfil de liderança que aquele contexto exige.

Na avaliação dos candidatos, olhamos para a trajetória, mas também para valores, motivações e a forma como a pessoa lidera e toma decisões. E, depois da contratação, acompanhamos a chegada do executivo, com conversas periódicas com ele e com o cliente, para identificar ajustes cedo, enquanto ainda são simples de fazer. Tenho muita clareza em dizer que uma boa contratação não termina na assinatura do contrato. Ela começa ali.

Os primeiros 30, 60 e 90 dias na prática

Estar aberto a ouvir e entender: essa é a máxima para executivos e executivas que acabam de assumir um cargo – conselho que compartilhamos com os profissionais que fazem parte dos nossos processos de recrutamento executivo. Os 30 dias iniciais devem ser dedicados a conversar com muitas pessoas, de diferentes níveis, e entender como a empresa funciona. Fale menos e pergunte mais. A autoridade vem do entendimento, não do cargo.

Mapear quem influencia as decisões, quais são as expectativas do gestor ou do conselho e quais são as dores do time também são ações necessárias, bem como evitar grandes mudanças e anúncios nesse período.

Na fase subsequente, os 60 dias, a liderança deve se voltar aos diagnósticos e prioridades da organização. Com o que ouviu, os executivos e executivas consolidam um diagnóstico e validam com as pessoas-chave, definem prioridades claras e buscam as primeiras vitórias rápidas, que geram credibilidade. É aí que se começa a avaliar o time com mais profundidade.

Chegando à reta final deste período, entre 60 e 90 dias, o executivo deve colocar em prática e comunicar o que planejou. É o momento de apresentar estratégias, comunicar a direção com clareza e começar os movimentos estruturais, inclusive no time, se necessário. Aqui o executivo passa de observador a líder da agenda.

Por último, mas essencial para todas as etapas destes três meses: alinhe expectativas com o seu gestor de forma explícita e revise esse alinhamento a cada 30 dias. Grande parte das transições difíceis começa com expectativas que nunca foram ditas em voz alta.