Multitarea, hiperconectados, acelerados. Aun así, insatisfechos con su propia productividad. En esta caminata hacia la perfección del desempeño, un número cada vez mayor de personas se queda en el camino. Solo en 2024, casi medio millón de personas se alejaron del trabajo debido a trastornos mentales. Este es el mayor número en los últimos diez años y representa un aumento del 68% en relación con 2023, según el Ministerio de Previsión Social. Pero, al fin y al cabo, ¿es posible llegar allí y alcanzar el tan soñado alto rendimiento sin perderse en el proceso?
Para Adriana Prates, CEO de Dasein EMA Partners Brasil, el primer paso es aclarar qué es realmente el alto rendimiento. “No debería verse como sinónimo de agotamiento, sino como eficiencia, como equilibrio entre la entrega de resultados y el bienestar. El problema no está en la búsqueda de un alto desempeño, sino en la manera en que se exige, muchas veces, a costa de la salud mental.”
El creciente número de licencias por trastornos mentales, según ella, refleja un modelo de trabajo que ignora los límites, asfixia la creatividad y desconsidera el aspecto humano de la productividad. “La solución no es abandonar la idea de alto rendimiento. Al contrario, el desafío de los líderes hoy es redefinirlo como un desempeño sostenible, que respete los ciclos de energía, incentive las pausas y valore el compromiso de los profesionales. Creo que el futuro del trabajo exige un nuevo pacto: alto rendimiento sí, pero sin renunciar a la salud y la humanidad.”
Marilena Cancelier, Chief Revenue Officer (CRO) del Grupo Toccato, ve el aumento de las licencias como una señal de alerta y también como un desafío que involucra el presente y el futuro: ¿cómo hacer del ambiente de trabajo un lugar saludable y al mismo tiempo orientado a resultados? “Ya no hay espacio para el alto rendimiento sin abordar las crecientes cuestiones relacionadas con la salud mental. Aunque el término haya sido asociado a un patrón de productividad extrema, ahora el enfoque necesita incluir el equilibrio. Ignorar el impacto psicológico de trabajar bajo alta presión no resuelve el problema. Es necesario actuar preventivamente creando ambientes de trabajo sostenibles. Esto significa entender que el proceso de alcanzar altos resultados debe ser compatible con la preservación de la salud psicológica y no ser visto como un proceso excluyente e independiente del contexto humano más amplio.”
Cancelier recuerda que, en 2010, el filósofo surcoreano Byung-Chul Han ya abordaba el tema en el libro La sociedad del cansancio, una obra que trae reflexiones muy actuales sobre la presión de la sociedad contemporánea, caracterizada por el exceso de productividad, rendimiento y autoexigencia, que lleva al agotamiento físico y mental de los individuos.
El bienestar exige un cambio cultural
En los últimos años, la salud mental ha ganado protagonismo dentro de las empresas, especialmente en el período posterior a la pandemia, cuando muchas organizaciones implementaron programas enfocados en el bienestar de los empleados. Sin embargo, como destaca Daniel Rezende, director de Dasein EMA Partners Brasil, la mayoría de estas iniciativas fue temporal. “El desafío ahora es encontrar un modelo que permita mantener un alto rendimiento sin comprometer la salud de los colaboradores, y eso exige más que acciones puntuales. Requiere un cambio estructural y cultural dentro de las organizaciones. Para que ese equilibrio sea posible, es fundamental que el bienestar deje de ser tratado como un tema secundario y pase a formar parte de la identidad corporativa.”
El mayor error de las empresas, en la visión de Rezende, es tratar la salud mental y el alto rendimiento como elementos opuestos. “En realidad, son dos caras de la misma moneda. Cuando el ambiente de trabajo favorece el equilibrio entre productividad y bienestar, los resultados aparecen de forma consistente. Pero eso solo ocurre cuando hay un compromiso duradero, y no solo acciones momentáneas para atender demandas específicas.”
Ir más allá de beneficios aislados y discursos motivacionales es un requisito. “La transformación comienza en la forma en que el trabajo está organizado y en la postura del liderazgo. Presionar por resultados sin ofrecer el soporte adecuado solo genera agotamiento y una caída en la productividad. Por eso, preparar a los gestores para identificar señales de sobrecarga, establecer prioridades claras e incentivar un entorno colaborativo es esencial para garantizar un desempeño sostenible.”
“En Dasein, siempre evaluamos la relación entre el desafío y la capacidad de la persona para lidiar con ese nivel de trabajo y complejidad. Así como la sobrecarga genera ansiedad, preocupación, perplejidad y baja autoestima, la subutilización provoca frustración, aburrimiento, ansiedad y también baja autoestima. Hacer esa evaluación es esencial para evitar daños a la salud mental y problemas relacionados con la sobrecarga o la subutilización de los profesionales.”
La hiperconexión y la sobrecarga mental
Uno de los grandes villanos del alto rendimiento es la concentración: casi el 60% de los trabajadores no logra enfocarse más de 30 minutos en una tarea, según una investigación de la plataforma Insightful. Las notificaciones y los intercambios de mensajes por celular y en aplicaciones corporativas como Teams y Slack son los principales motivos de distracción.
Esta investigación remite a la cultura del “siempre conectados”, que necesita ser repensada, recuerda Daniel Rezende. “El alto rendimiento solo se sostiene cuando hay un esfuerzo consciente por evitar la sobrecarga mental. Crear períodos sin reuniones, incentivar pausas y establecer directrices para la desconexión son medidas que ayudan a mantener la productividad sin desgastar a los profesionales. Más allá de eso, la empresa debe medir constantemente el impacto de estas iniciativas mediante encuestas internas, monitoreo de indicadores de compromiso y retroalimentaciones.”
Otro aspecto fundamental es el ejemplo dado por el propio liderazgo. “Cuando los gestores envían mensajes a cualquier hora y exigen respuestas inmediatas, refuerzan una cultura de hiperconectividad que perjudica el enfoque. Por eso, es importante incentivar pausas en las interacciones digitales y valorar la calidad del trabajo entregado, no solo la velocidad de respuesta. El objetivo no es disminuir la comunicación, sino equilibrarla para que sea eficiente sin convertirse en una fuente constante de distracción.”
Marilena Cancelier recuerda que siempre es importante observar factores del comportamiento actual, además del corporativo, cuando se trata de salud mental. La hiperconexión, tanto dentro como fuera de la oficina, es un gran ejemplo. “Además de ser un factor que causa cansancio mental, nos ha alejado humanamente y ha generado un exceso de contenido, de interacciones, de canales, al mismo tiempo que nos aleja de la esencia humana de la socialización, dando lugar a la soledad, la depresión y la ansiedad.”
Para ella, la falta de concentración desencadenada por notificaciones constantes e interrupciones digitales es un desafío creciente. “Y no hay marcha atrás con la tecnología. Pero sí existen formas de establecer buenas prácticas y organizar las semanas. Los líderes pueden adoptar un enfoque proactivo para combatir este problema, como por ejemplo definir normas claras sobre cómo gestionar las notificaciones, estipular horarios para responder mensajes o correos electrónicos y crear ‘bloques de enfoque’ donde todos se concentren en una tarea sin interrupciones.”
Otra estrategia es promover la cultura del ‘no molestar’ cuando sea necesario, permitiendo que los colaboradores trabajen sin ser interrumpidos constantemente. “Y como contrapeso a la hiperconexión tecnológica, también promover momentos de conexión humana, presencial, espacios de conversación y diálogo. A pesar de estar tan conectados, la OMS ya reconoce que la soledad es una epidemia mundial. Nunca fuimos tan solitarios y tan conectados. Y esta también es una de las causas de los trastornos de salud mental.”
Para cuidar de los demás, primero hay que estar bien
Reflejo de las empresas, los líderes encarnan sus valores, su cultura, sus posibilidades. Son ejemplos, y nada más poderoso que el mensaje del ejemplo. Pero cuando miramos las principales causas de las licencias relacionadas con la salud mental, encontramos problemas ligados al modelo de gestión, como presión por resultados, jornadas extensas, falta de reconocimiento, ambiente tóxico y fallas de comunicación. “Noten que buena parte de estas causas puede recibir intervención positiva o negativa por parte de los gestores”, resalta Cancelier.
Liderar de forma eficaz en tiempos de presión exige autocuidado. “Vale la regla de despresurización: primero póngase usted la mascarilla. El ejemplo de un liderazgo que cuida su salud mental tiene un impacto profundo en toda la organización, creando una cultura que valora el equilibrio y el bienestar. Cuando los líderes muestran vulnerabilidad y se cuidan, comunican a sus equipos que el bienestar es tan importante como el rendimiento, alentando a los colaboradores a hacer lo mismo. Y aquí las buenas prácticas incluyen gestión del tiempo, delegación eficiente, práctica de mindfulness u otras formas de reducción de estrés. Además, es fundamental que los líderes busquen apoyo cuando lo necesiten, ya sea mediante terapia o grupos de apoyo.”
El buen y viejo feedback
Algunas prácticas trascienden el tiempo y se renuevan según las demandas de cada época. Este es el caso del feedback, como señala Adriana Prates. Muchos estudios muestran que es la puerta de entrada para construir una relación saludable que favorezca tanto la salud mental como el alto rendimiento. Según ella, el feedback es una de las herramientas más poderosas para alinear expectativas, fortalecer conexiones e impulsar resultados. “Sin embargo, cuando se da de forma incorrecta, puede generar distancia e inseguridad, socavando exactamente los resultados que debería reforzar.”
“Siempre digo que, cuando un feedback aleja a las personas, es porque algún cuidado no fue tomado. Eso refuerza la necesidad de que el feedback sea más que una práctica de corrección. Debe ser una herramienta de desarrollo y confianza. Para eso, los líderes deben mejorar la forma en que se comunican, tanto entre el CEO y el board como entre gerentes y sus equipos. En las relaciones de alta dirección, el feedback debe ser estratégico y con impacto en el negocio, sustentado en métricas, tendencias y capaz de ir más allá del problema, trayendo también soluciones.”
“Ya en la relación entre gerentes y equipos, el feedback funciona como cimiento de la seguridad psicológica. Debe motivar en lugar de desanimar. Si las personas tienen miedo del feedback, dejan de expresarse, de innovar y de aprender. El secreto está en crear un espacio donde el error sea tratado como aprendizaje. Otro punto esencial es el tono de voz: más que el contenido, la forma en que se da el feedback define su impacto. El tono debe ser claro, respetuoso y constructivo.”
Colaboración, respeto y simplicidad
Transparencia, respeto, decisiones compartidas y simplicidad. Estos son factores que contribuyen al equilibrio entre rendimiento y salud mental en WEG, como destaca el director de RR. HH., Juliano Saldanha Vargas. “Promover un ambiente de trabajo respetuoso, equilibrado y saludable es esencial para la productividad, la innovación y el desarrollo del talento. Estos valores se reflejan en nuestras prácticas diarias, ayudando a mejorar el desempeño individual y colectivo, la satisfacción y la retención de los colaboradores, fortaleciendo la cultura organizacional y asegurando los resultados no solo a corto, sino también a largo plazo.”
La gran mayoría de los gestores son “de la casa”, colaboradores que se desarrollaron internamente y se convirtieron en líderes debido a su evolución y resultados. “Desde el inicio son expuestos a una cultura de gestión participativa y colaborativa, lo que genera un sentido de compromiso, de asociación y da seguridad en la toma de decisiones, reduciendo las presiones del día a día”, señala Vargas.
La empresa busca un crecimiento continuo y sostenible, sin renunciar a algo valioso: la simplicidad. “Todos intentan vivir esta misión a diario, lo que aligera el día a día, a pesar de las demandas complejas de nuestro negocio. Incentivamos a los líderes a dar autonomía a los colaboradores en la búsqueda de las mejores formas de alcanzar los resultados. Nuestra herramienta de mejora continua, por ejemplo, ya cuenta con más de 282 mil ideas implementadas. Esto demuestra que el colaborador se siente muy cómodo para sugerir mejoras en su entorno de trabajo, lo que le permite realizar sus tareas de forma más productiva, eficiente y, en consecuencia, más enfocada.”
“Los líderes desempeñan un papel fundamental en la extensión de las iniciativas y campañas de concienciación, tanto como facilitadores como mentores. Además, hemos abordado los temas de desempeño y seguridad psicológica como una labor preventiva de salud y bienestar, orientando sobre los aspectos que pueden comprometer la calidad de vida y del trabajo, y sugiriendo acciones. Estos movimientos, junto con las prácticas de reconocimiento y las oportunidades de desarrollo profesional, disminuyen la tensión y el estrés.”
Autonomía, flexibilidad y creatividad
El incentivo a la autonomía y a la flexibilización de las rutinas es un camino que ha traído buenos resultados, resalta Daniel Rezende. “Modelos de trabajo excesivamente rígidos pueden perjudicar tanto el enfoque como la motivación. En cambio, las empresas que ofrecen mayor autonomía, ya sea en la gestión del tiempo, en el formato de trabajo o en la toma de decisiones, suelen tener empleados más comprometidos y productivos. Esto se debe a que, al permitir que cada profesional encuentre su mejor ritmo, se crea un ambiente en el que la eficiencia no es impulsada por la presión, sino por la capacidad real de entrega.”
Sin embargo, el director destaca que la construcción de un ambiente de alto rendimiento sostenible no depende solo del liderazgo ni exclusivamente de los colaboradores. Es un esfuerzo conjunto. “Las empresas que realmente quieren mejorar la productividad y el bienestar necesitan un cambio de mentalidad que involucre a ambas partes, cada una asumiendo su parte de responsabilidad para corregir los puntos críticos que dificultan un rendimiento consistente. El equilibrio entre productividad y bienestar solo es posible cuando todos comprenden que el desempeño no es solo una cuestión de exigencia, sino de estructura, apoyo y alineamiento colectivo.”
Pensando en el desarrollo colectivo, Adriana Prates también llama la atención sobre el “burn on”, cuando las personas siguen produciendo, pero en un estado de agotamiento progresivo. Según ella, es importante tener una mirada atenta para estos casos. Como forma de evitar los diversos problemas relacionados con la salud mental, cita como ejemplo acciones que involucran arte y creatividad, cada vez más utilizadas en el ambiente corporativo como medio para combatir el estrés, la ansiedad y estimular la concentración.
El impulso hacia un rendimiento sostenible debe partir desde arriba
Según Adriana Prates, los C-level deben abordar el tema del alto rendimiento sostenible con la alta dirección corporativa. “Este abordaje debe ser estratégico, utilizando una combinación de datos, impacto financiero y narrativas inspiradoras.” Ella señala caminos necesarios que pueden sensibilizar a CEOs, consejeros y accionistas:
Hablar el idioma del negocio. Los tomadores de decisiones priorizan resultados. Por eso, es fundamental conectar la salud mental y el rendimiento sostenible con indicadores financieros y estratégicos, como productividad e innovación. Los equipos agotados son menos creativos y productivos a largo plazo. Estudios muestran que las empresas con alto bienestar tienen hasta un 23% más de rentabilidad (Gallup). Otro punto es el costo del burnout, como ausentismo, presentismo y rotación, que son grandes villanos financieros. También está el employer branding y la retención, ya que los talentos priorizan empresas que ofrecen equilibrio entre rendimiento y calidad de vida.
Transformar el alto rendimiento en una ventaja competitiva. La alta dirección necesita entender que la sostenibilidad del rendimiento es un diferencial estratégico. Empresas innovadoras ya adoptan modelos que equilibran exigencia y regeneración. Esto fortalece la reputación corporativa, mejora la experiencia del cliente y aumenta la fidelización del talento.
Presentar soluciones prácticas y escalables. Es esencial que los C-level presenten acciones concretas y viables, en lugar de solo problematizar el tema. Modelo de gestión por energía, no solo por tiempo (alternancia entre períodos de enfoque y recuperación); liderazgo inspirador y humanizado (formación para líderes que creen ambientes psicológicamente seguros); inclusión de creatividad y arte en el ambiente corporativo para estimular innovación y bienestar; y métricas de rendimiento sostenible que incluyan no solo entregas, sino también niveles de compromiso y salud del equipo.
Crear un movimiento interno con defensores. Identificar aliados en la organización, como otros líderes sénior o influenciadores internos, y construir un movimiento progresivo dentro de la empresa. La cultura solo cambia cuando hay adhesión de varios stakeholders.
Utilizar el poder de la narrativa. Historias reales de colaboradores que elevaron su rendimiento al encontrar un equilibrio saludable son mucho más impactantes que solo números. CEOs y accionistas son influenciados por relatos auténticos que muestran la transformación en la práctica.
La NR-01 se actualiza e incluye riesgos psicosociales
El Ministerio de Trabajo anunció la actualización de la NR-1 (Norma Reguladora nº 1), que trata de las directrices sobre salud en el ambiente laboral, exigiendo, a partir de 2025, que las empresas realicen evaluaciones de los riesgos psicosociales. Según el Ministerio de Trabajo y Empleo (MTE), esta medida tiene como objetivo mitigar problemas como el estrés, la ansiedad y el agotamiento profesional.
Con las actualizaciones, habrá una mayor fiscalización de los riesgos psicosociales en el proceso de gestión, lo que incluso puede acarrear multas para las empresas en caso de que se identifiquen cuestiones como metas excesivas, jornadas extensas, falta de apoyo, acoso moral, conflictos interpersonales, entre otros. La fiscalización se realizará de forma planificada, a través de denuncias que se remitan al Ministerio.
