Caminhos da liderança: chegou a hora de virar estrategista?

Da execução à liderança

Especialistas da Dasein compartilham o que as empresas buscam nas lideranças.

Alta qualidade nas entregas, mão na massa (faça chuva ou faça sol) e capacidade de “fazer acontecer” costumam ser sinais de um potencial líder. Nas empresas, não é raro que profissionais com esse perfil criem a expectativa de subir degraus na hierarquia, passando de executor a estrategista. Mas até que ponto essa “ideia comum” sobre o papel da liderança faz sentido na hora de concretizar uma promoção?

Para ser considerado um executor com potencial de assumir um cargo de liderança, a qualidade das entregas e o fazer acontecer são um bom começo, mas não são suficientes, argumenta Luiz Gonzaga Leal, executivo que ocupou a alta liderança das principais empresas de telecomunicações no Brasil (Tim, Oi e Telemig Celular) e hoje atua como consultor independente e conselheiro da Dasein EMA Partners Brasil.

Segundo ele, o profissional precisa demonstrar outras competências comportamentais essenciais ao líder, como um bom grau de inteligência emocional, capacidade de se relacionar, conhecimento, compreensão das pessoas e outras soft skills.

Para Adriana Prates, CEO da Dasein EMA Partners Brasil, o erro mais comum é acreditar que a promoção acontece porque a pessoa faz muito bem aquilo que faz hoje. “Na verdade, ela acontece quando a organização percebe que ela já consegue pensar no nível seguinte. Isso significa trocar o foco da execução pela capacidade de construir contexto, desenvolver pessoas e tomar decisões que continuem fazendo sentido no médio e longo prazo.”

Em sua experiência no desenvolvimento de pessoas em grandes empresas, Prates observa que os profissionais que mais crescem costumam ser aqueles abertos ao aprendizado contínuo e à ampliação do olhar – eles deixam de resolver problemas da própria área para compreender o impacto das decisões sobre o negócio como um todo. Outro ponto importante é que esses profissionais não se interessam apenas pelo próprio crescimento, eles fazem as pessoas ao redor crescerem. “Liderança, afinal, não se mede pelo que alguém entrega, mas pela capacidade de ampliar a entrega da equipe.”

Gerar resultados por meio das pessoas é, na visão de Daniel Rezende, diretor da Dasein EMA Partners Brasil, um divisor de águas na carreira executiva. “Vejo que o principal indício que um bom executor pode avançar na liderança é quando ele deixa de ser reconhecido somente pelo que entrega individualmente. Além de demonstrar visão sobre o negócio e entendimento de como suas decisões impactam outras áreas, é uma postura que cria condições para que o time também tenha sucesso. Costumo dizer que o executor pergunta: como eu resolvo isso? Já o líder acrescenta uma segunda pergunta: ‘como desenvolvo as pessoas e o ambiente para que esse problema possa ser resolvido, inclusive sem depender exclusivamente de mim?”.

Transição entre executor e estrategista

De acordo com Rezende, a transição de executor para estrategista começa antes mesmo da promoção, quando a pessoa assume responsabilidades além de sua função, contribui para a solução de problemas coletivos, influencia positivamente seus pares e ajuda a organizar processos e decisões. “Nesse contexto, uma avaliação estruturada de potencial pode contribuir, já que identifica não apenas o desempenho atual, mas também a capacidade do profissional de lidar com níveis crescentes de complexidade que posições de maior senioridade exigem. Além de apoiar decisões de promoção mais consistentes, essa avaliação ajuda a revelar quais competências ainda precisam ser desenvolvidas.”

Outro ponto diz respeito à visão de longo prazo – uma quase unanimidade quando o assunto é subir degraus na hierarquia. E é aí que mora o dilema: como trabalhar para gerar valor no futuro se o líder precisa atuar no curto prazo para alavancar seu crescimento?

Daniel Rezende responde que o ideal é equilibrar os dois olhares. As entregas de curto prazo são essenciais porque constroem confiança. Uma liderança que não consegue transformar planos em resultados dificilmente terá legitimidade para conduzir uma estratégia de longo prazo. “Importante entregar o que é necessário hoje (o que pode ser algo que melhore um processo, desenvolva uma pessoa) e, simultaneamente, preparar a empresa e a equipe para os desafios de amanhã. Isso significa transformar a estratégia em etapas concretas, com prioridades, indicadores e prazos definidos.”

Nesta transição, o apoio de um mentor ou de um processo de coaching são bem-vindos, sugere o diretor. “O mentor compartilha experiências, amplia referências e ajuda o profissional a compreender situações que talvez ainda não tenha vivenciado. Já o coaching pode favorecer o autoconhecimento, a definição de objetivos e a transformação de comportamentos em ações. Nenhum desses recursos substitui a experiência prática, mas ambos podem acelerar aprendizados e evitar que erros se tornem padrões de gestão.”

Desafios iniciais

Luiz Gonzaga Leal aconselha que o líder iniciante deve levar em conta a afirmativa de Ram Charan: “o que te trouxe até aqui é incapaz de te manter”. Trata-se de atitude de humildade para reconhecer que precisa identificar as competências necessárias à nova função e os gaps de competência a serem trabalhados. “Uma coisa é executar e outra bem diferente é fazer com que a equipe execute com entusiasmo e maestria. É também uma atitude de coragem para se desapegar do sucesso passado. O passado compõe o currículo, habilita uma promoção, mas não garante o sucesso na nova função. O currículo leva a empresa a acreditar que aquele profissional tem potencial para a nova função. E depois? Ele precisa corresponder e provar competência.”

Para permanecer no cargo, além de gerenciar as entregas da área, o profissional precisa ser reconhecido e ter uma boa reputação junto à equipe, aos pares e líderes acima – o que demanda competência técnica, comunicação assertiva, comportamento adequado ao ambiente e empatia. “O bom líder, além de ser, tem que parecer competente”, ressalta Leal.

Segundo ele, deve-se evitar o marketing pessoal e comportamentos indesejáveis ou fora de contexto. “O bom líder precisa conhecer cada profissional ao ponto de facilitar a interlocução, ter comportamentos valorizados pelos acionistas e lideranças da empresa. Deve buscar proximidade com pares, feedbacks, sobretudo com fornecedores e clientes internos, entendendo os problemas deles e oferecendo contribuição. O líder deve também desenvolver substitutos, ao ponto de não ser insubstituível, o que facilita a sua própria saída para promoções.”

Senso de urgência é entrave ao avanço

Um dos erros comuns entre lideranças que estão começando é se pautar pelo seguinte raciocínio: “tudo é para ontem”, como pretexto de acelerar entregas da equipe e gerar resultados. A urgência, em si, é uma ferramenta importante, esclarece Adriana Prates, desde que usada em momentos específicos. O problema é quando ela deixa de ser uma exceção e passa a fazer parte da rotina. “Se a liderança vive em estado permanente de emergência, as pessoas tomam decisões com base na pressão, e não na qualidade da análise. A consequência aparece em retrabalho, erros, perda de criatividade e, principalmente, desgaste emocional.”

Existe ainda um efeito menos visível, alerta Prates. “A urgência contínua impede a construção do futuro. Equipes ocupadas em apagar incêndios deixam de inovar, de desenvolver pessoas e de melhorar processos. A empresa até pode ganhar velocidade por um período, mas perde sustentabilidade. Os melhores líderes conseguem responder rapidamente quando necessário, sem transformar a ansiedade em modelo de gestão.”

Caminho até o topo

À medida que a carreira avança, muda também a natureza da liderança. De acordo com Adriana Prates, espera-se dos integrantes do alto escalão a capacidade de integrar interesses, tomar decisões complexas e fortalecer a organização como um todo. Para chegar ao topo da hierarquia e permanecer lá torna-se fundamental equilibrar visão de longo prazo, capacidade de formar sucessores, qualidade do julgamento e, talvez, o mais importante – construir confiança. Culturas baseadas em confiança e credibilidade permanecem como vantagem competitiva por muito tempo.

“Quanto mais alto o cargo, menos existem respostas prontas. O diferencial passa a ser a capacidade de decidir diante de ambiguidades, conciliando riscos, oportunidades e impactos para diferentes públicos. Penso que a trajetória até posições C-level não é uma escalada de poder. É uma ampliação progressiva da responsabilidade. Quanto maior a posição, menos o líder trabalha para provar seu valor e mais trabalha para criar as condições para que outras pessoas e a própria organização prosperem.”

Luiz Gonzaga Leal sublinha que os integrantes do alto escalão devem, ainda, ser os guardiões da identidade organizacional. “São lideranças que devem cuidar dos três pilares que balizam a estratégia empresarial: missão (o que somos e fazemos), visão (que queremos ser e como queremos ser vistos) e valores (que comportamentos devemos ter). Devem ainda dar exemplo para desenvolver uma cultura que que valorize esses pilares, sobretudo os valores. O líder deve conhecer profundamente a estratégia da empresa contribuindo na definição dos objetivos e fazendo uma boa conexão com os objetivos da sua função e os da companhia. Mais do nunca ele tem que trocar a expressão ‘minha área’ por ‘nossa empresa’, conhecer os principais projetos, processos e acompanhar os principais indicadores de resultados”.

Para qualquer fase: humildade

Seja um líder iniciante ou do alto escalão, o que não pode faltar é a humildade – o que, nas empresas, é muito diferente de insegurança, passividade ou ausência de posicionamento. “Na liderança, humildade significa reconhecer que ninguém possui todas as respostas. Significa estar aberto a ouvir, rever decisões e admitir erros sem perder a capacidade de condução. Humaniza a autoridade”, destaca Daniel Rezende.

A humildade confere mais verdade às relações. Um líder que reconhece a contribuição das pessoas, pede ajuda quando necessário e demonstra disposição para aprender cria um ambiente com mais confiança e menos defensivo. As pessoas se sentem mais seguras para apresentar ideias, discordar, alertar sobre riscos e oferecer feedbacks.

Também existe a humildade intelectual, que é a capacidade de considerar que uma interpretação pode estar incompleta. Em contextos complexos, essa postura melhora a qualidade das decisões, pois amplia perspectivas e reduz a influência do ego. “Essa abertura também permite que o profissional aproveite melhor o acompanhamento de líderes mais experientes, mentores ou coaches. Para aprender, é necessário reconhecer que existem pontos cegos e que o olhar externo pode trazer percepções que dificilmente seriam alcançadas de forma isolada.”

O que as empresas buscam nos líderes?

Relatório do Fórum Econômico Mundial aponta que, até 2030, muitas habilidades relacionadas à liderança vão mudar e para sustentar o que virá, os empregadores consideram essencial desenvolver nos atuais líderes habilidades como pensamento analítico e criativo, autoconsciência, flexibilidade, agilidade, liderança e influência social.

O interessante do relatório, segundo Adriana Prates, é que nenhuma das competências é essencialmente técnica. Todas dizem respeito à capacidade de lidar com a complexidade. “Durante muito tempo, as organizações buscavam profissionais que soubessem responder. Hoje, procuram pessoas capazes de formular boas perguntas, interpretar cenários ambíguos e tomar decisões quando não existe uma resposta perfeita.

Segundo ela, o pensamento analítico continua sendo a base, porque permite separar fatos de opiniões e tomar decisões mais consistentes. A flexibilidade e a agilidade ganharam protagonismo porque as mudanças deixaram de ser eventos extraordinários e passaram a fazer parte da rotina. A influência social reflete outra transformação importante: o líder moderno depende cada vez menos da autoridade e cada vez mais da capacidade de mobilizar pessoas, construir confiança e gerar colaboração. Já o pensamento criativo tornou-se indispensável porque eficiência, sozinha, não garante vantagem competitiva. Empresas precisam inovar em produtos, processos, modelos de negócio e formas de relacionamento.

“Por fim, destaco a autoconsciência. Ela talvez seja a competência mais subestimada da lista, mas o autoconhecimento permite reconhecer limites, administrar emoções, buscar desenvolvimento e compreender o impacto que cada líder exerce sobre as pessoas ao seu redor. Quem não se conhece dificilmente consegue liderar bem os outros.”

A CEO acrescenta, ainda, uma competência que considera decisiva e que aparece de forma transversal em todas as demais: a capacidade de julgamento. “Em um cenário marcado pela inteligência artificial e pelo excesso de informações, saber interpretar contextos, ponderar consequências e decidir com responsabilidade será um dos maiores diferenciais da liderança.”