Remuneração como instrumento estratégico na contratação de altos executivos
Contratar um alto executivo envolve um processo complexo, que inclui, conexão cultural, visão de negócio, liderança e, claro, a remuneração – que é algo que vai muito além dos números. Para falar sobre esse assunto, em especial sobre o universo da remuneração dos executivos de alto escalão, convidamos a expert no assunto Reet Bhambhani, diretora de Operações da EMA Partners India.
Poderia nos explicar porque a remuneração é um instrumento cada vez mais estratégico para as empresas?
A remuneração sempre foi uma troca. O que mudou foi o que está sendo trocado. Antes, era tempo e conhecimento especializado por dinheiro. Agora, é risco por potencial de ganho. Essa mudança é o que torna a remuneração um instrumento estratégico.
Os líderes de hoje estão navegando por mandatos de transformação, disrupção digital, pressão regulatória e incerteza geopolítica. Se você está pedindo a um executivo que assuma esse tipo de risco, a estrutura de remuneração precisa refletir isso. Quando você introduz opções de ações para funcionários (ESOPs), unidades de ações restritas (RSUs), incentivos vinculados à saída, direitos de co-investimento, você não está mais fazendo uma oferta de remuneração; você está literalmente estruturando um acordo. Você está pedindo ao executivo que tenha participação no sucesso da empresa, da mesma forma que um investidor.
Reet Bhambhani é diretora de Operações da EMA Partners India. Créditos: EMA/Divulgação
Outra coisa que mudou é que as estruturas padronizadas baseadas em níveis hierárquicos não funcionam mais. Cada situação é diferente. A remuneração precisa seguir a estratégia, não o organograma.
Assim, ela acaba fazendo quatro coisas ao mesmo tempo: atrair, reter, alinhar e governar. A sofisticação reside em projetar algo que mantenha os quatro elementos em tensão produtiva, específico para o estágio da empresa, seu setor e para onde ela pretende chegar.
Em artigo publicado no seu perfil do Linkedin, a senhora afirma que a remuneração de altos executivos deve ser cuidadosamente estruturada para recompensar o presente e, ao mesmo tempo, promover a responsabilidade para o futuro. Poderia nos explicar melhor essa ideia?
Em termos simples: se você recompensa apenas a execução a curto prazo, terá um pensamento de curto prazo. Os líderes otimizarão para o ano em que serão avaliados, ponto final. Já vimos isso acontecer quando executivos que atingiram suas metas anuais com excelência deixaram a empresa estruturalmente mais fraca.
O modelo moderno de remuneração é uma resposta deliberada a isso. Incentivos de curto prazo (STIs) e bônus por desempenho lidam com o presente: receita, EBITDA, marcos importantes. Mas isso é apenas metade da equação, e o futuro está ancorado em planos de opções de ações para funcionários (ESOPs), unidades de ações restritas (RSUs) com vesting de três a cinco anos e incentivos de longo prazo (LTIs) atrelados a métricas plurianuais, como o retorno total para o acionista (TSR) ou o retorno sobre o capital empregado (ROCE). O sinal é: queremos que você invista no futuro, não apenas no presente.
Além disso, existem as cláusulas de recuperação (clawback), que reduzem a diferença entre recompensa e consequência. Se as decisões tomadas hoje causarem danos daqui a dois anos, o executivo não estará imune a isso. Isso é relativamente novo, mas é importante.
No meu artigo, fiz uma analogia com a refeição, comparando o aperitivo ao digestivo, e nada é por acaso. É assim que funciona quando bem feito. Cada elemento desempenha uma função específica e, juntos, criam uma estrutura que recompensa o presente, ao mesmo tempo que responsabiliza o executivo pelo futuro.
Além de atrelar a remuneração aos resultados financeiros, as empresas estão atrelando outros incentivos/bônus a metas de impacto social, ambiental e metas de equidade. Quais os benefícios que essa estratégia gera para o alto executivo e para a empresa?
Quero ser honesta, não idealista. Há alguns anos, a remuneração vinculada a critérios ESG era em grande parte simbólica; uma pequena porcentagem atrelada a métricas de Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI) ou metas de sustentabilidade, marcadas como cumpridas em uma apresentação para o conselho. Em algumas empresas, essa ainda é a realidade.
Mas quando é feita com intenção, ela se mostra bastante poderosa, para ambos os lados.
Para o executivo, legitima uma definição mais ampla de seu papel. Diz: seu trabalho não é apenas atingir as metas de lucros e perdas, mas você é responsável por conduzir como esta organização se apresenta ao mundo. A liderança no nível mais alto sempre carregou uma responsabilidade de 360 graus: com os acionistas, sim, mas também para com os funcionários, clientes, comunidades e, cada vez mais, com o planeta. A remuneração vinculada a critérios ESG torna essa responsabilidade explícita e pessoal. Para líderes que pensam em legado, isso importa. Também atrai um certo tipo de líder, aquele que pensa em sistemas, não apenas em resultados trimestrais.
Para a empresa, o benefício é mais estrutural. Construir uma organização responsável precisa estar integrado à cultura e isso deve ser impulsionado de cima para baixo.
