Da excelência à consistência
Em meio a debates sobre saúde mental e a nova NR-1, é preciso questionar ideais inatingíveis como a excelência perfeita e focar na importância da consistência
“A perfeição é irreal e inalcançável. O principal componente das organizações são as pessoas, que trazem em sua bagagem as falhas.” A frase, de Adriana Prates, CEO da Dasein EMA Partners Brasil, concedida à revista Você RH, poderia fazer parte das manchetes atuais. Contudo, o depoimento é de 2021 e fez parte de reportagem que questionava as supostas “empresas dos sonhos” e o mito do trabalho perfeito.
Cinco anos se passaram, e o mito permanece, em outra configuração. Basta observar o crescimento da cultura wellness dentro e fora das empresas. Pensada inicialmente como antídoto ao esgotamento mental (o que é perfeitamente válido), ela se tornou uma busca intensa pela vida perfeita – fenômeno interpretado como fuga de uma realidade marcada por excessos de informação, de comparação e pelo crescimento vertiginoso do burnout.
Diante do agravamento dos quadros ligados à saúde mental, foi necessário atualizar a NR-1 (Norma Reguladora Nº 1) que passa a controlar formalmente os riscos de doenças psicossociais nas empresas. Para além dos debates sobre seus benefícios, a norma tem levantado questões em torno do paradoxo descrito acima: ninguém produz bem sem saúde, mas a busca intensa por bem-estar também pode adoecer?
Um novo ideal inatingível
Para Adriana Prates, é preciso, mais uma vez, refutar a ideia de perfeição, o que gera ansiedade, culpa e exaustão. “Hoje é ainda mais urgente, justamente porque o ambiente corporativo passou a conviver com uma nova pressão: a de performar bem e viver bem o tempo todo. Compreender que a perfeição é irreal e inalcançável é essencial à liderança contemporânea.”
Segundo ela, quando o bem-estar, ou a cultura wellness, são mal interpretados, deixam de ser cuidado e viram cobrança. “Surge um novo tipo de ideal inatingível: o profissional altamente produtivo, saudável, equilibrado, feliz, criativo e disponível todos os dias. Isso não existe. Sustentar essa expectativa é uma fonte de desgaste psíquico.”
É importante ter em mente que bem-estar não é sobre parecer bem ou cumprir uma cartilha de hábitos perfeitos, é sobre ter condições físicas e emocionais para sustentar a vida e o trabalho ao longo do tempo. Isso inclui pausas, limites e, sobretudo, coerência organizacional, já que não adianta discurso saudável com práticas adoecedoras.
Quando a executiva fala que organizações são feitas de pessoas com falhas, o objetivo é resgatar algo essencial: a humanidade como condição. “É importante normalizar a imperfeição como parte do processo, não como exceção. Basta olhar para as equipes mais saudáveis, elas não são as que erram menos, mas as que conseguem lidar melhor com o erro. Ter essa postura reduz ansiedade, aumenta a segurança psicológica e, também, melhora a performance.”
Outro ponto importante, destacado por Prates, é não se pautar por um ideal de equilíbrio constante – que é humanamente impossível. O mais realista é pensar em uma regulação, um ajuste contínuo de acordo com os ciclos, pois sempre haverão semanas mais intensas e outras mais leves. De acordo com ela, é preciso sair da lógica de excelência perfeita para uma lógica de consistência possível. “E isso, para as lideranças de hoje, é um divisor de águas. Porque times não adoecem apenas pelo excesso de trabalho, mas pela distância entre o que se espera deles e o que é humanamente sustentável entregar.
O caminho mais promissor é reconhecer tensões reais: metas desafiadoras, pressão, ambiguidade e não perder a capacidade de ação diante disso. “O papel da liderança é sustentar esse meio-termo, sem negar a realidade nem amplificá-la. Assim não romantizamos nem dramatizamos.”
Do cuidado ao excesso de autocobrança
Boa parte do excesso de autocobrança (seja por performance ou na busca intensa pelo bem-estar, considerado aqui uma extensão da disciplina corporativa) é notado na rotina das lideranças. E, para Adriana Prates, o ponto central não é se cobrar menos, e sim se cobrar melhor.
“A autocobrança, em si, não é o problema. Ela costuma estar associada a ambição, responsabilidade e compromisso com resultados. O risco está quando essa régua interna se torna descolada da realidade, rígida e punitiva, transformando-se em um mecanismo contínuo de insatisfação. Nesse cenário, mesmo bons resultados nunca parecem suficientes”, alerta a executiva.
O caminho, portanto, não passa por aliviar a responsabilidade, mas por tornar essa régua mais inteligente, calibrada e sustentável, diferenciando excelência de perfeccionismo. “Excelência é fazer bem feito, com consistência e critério. Perfeccionismo é a busca por um ideal inatingível, que consome energia desproporcional e raramente gera retorno”.
Lideranças muito duras consigo mesmas tendem, ainda que involuntariamente, a transferir essa régua para o time. Isso pode gerar ambientes de alta performance no curto prazo, mas com desgaste, retração e até perda de talentos no médio prazo.
O bem-estar possível
A busca pela performance perfeita e a autocobrança têm relação com os resultados da nova pesquisa da Open Mind Brazil entre alto executivos brasileiros: mais da metade das lideranças não consegue se desligar do trabalho depois do expediente e 71% relata que a pressão por resultados aumentou no último ano. O estudo, que ouviu 160 executivos C-level de grandes empresas, sinaliza que eles estão conscientes sobre o problema, mas pouco agem para mudar a rotina.
“Esses dados traduzem algo que, na prática, já vinha se consolidando: a sobrecarga das lideranças deixou de ser episódica e passou a ser estrutural. O dado mais relevante não é apenas a intensidade da pressão, mas o fato de que ela se mantém mesmo com a consciência crescente sobre seus impactos”, destaca Adriana Prates.
Se para muitos executivos “desligar” completamente é irreal, incluir pausas e pequenas ações de bem-estar dentro da rotina pode ser viável. “Ainda que sejam intervalos curtos, mas que funcionem como momentos de recomposição cognitiva e emocional. Trabalhar com ciclos de intensidade e recuperação faz muita diferença: se há períodos inevitáveis de alta pressão, eles precisam ser compensados por momentos de desaceleração planejada. Essas pequenas mudanças tendem a impactar positivamente não só o executivo, mas toda a equipe – já que cultura não se comunica, se observa.”
Foco na mitigação
Existe, segundo Prates, um movimento de transformação em curso, mas ele ainda é lento, desigual e, muitas vezes, está mais no âmbito do discurso. “Muitas organizações avançaram na pauta de bem-estar, mas continuam operando sob lógicas que reforçam o oposto, como metas crescentes, estruturas enxutas e baixa tolerância ao erro. Ou seja, há uma tensão não resolvida entre o que se diz e o que se sustenta no dia a dia. Por isso, no curto prazo, é mais realista falar em mitigação do que em transformação estrutural.”
A pergunta, para Adriana Prates, não é apenas se a estrutura vai mudar, mas como operar de forma mais saudável dentro de estruturas que ainda não mudaram o suficiente. “E aqui existe um ponto-chave: não é porque algo é estrutural que ele precisa ser absorvido de forma automática e irrestrita. As lideranças que conseguem fazer pequenos ajustes conscientes na forma como priorizam, se expõem e se regulam tendem a preservar não só a própria saúde, mas também a qualidade das decisões e a sustentabilidade dos resultados ao longo do tempo.”
O papel da prevenção
O esgotamento mental não surge de forma abrupta, é um processo que pode ser evitado, destaca o diretor da Dasein EMA Partners Brasil, Daniel Rezende. “Na contramão do wellness como busca pela vida perfeita, a realidade mostra que os afastamentos por ansiedade e depressão cresceram 15% em 2025 e são o segundo motivo de afastamento, como aponta relatório da Previdência Social. Problemas que podem ser combatidos com prevenção, que é sempre mais inteligente, mais humano e menos custoso.”
Ele explica que quando o cuidado só começa depois do adoecimento instalado, a empresa já está diante de um problema grande, com impactos envolvendo a pessoa, a equipe, a liderança e a operação. “Prevenir é agir antes do rompimento. É reconhecer que o sofrimento no trabalho raramente surge de forma abrupta, ele costuma se anunciar em sinais que, se houver escuta e preparo da liderança, podem ser percebidos com antecedência.”
Exemplos desses sinais são queda de energia, irritabilidade, perda de foco, retraimento, conflitos recorrentes e sobrecarga persistente – o que não deveriam ser tratados como banalidades da rotina corporativa. “Ressalto que prevenção não se resume a campanhas ou benefícios. Esses recursos podem ajudar, mas não substituem o essencial: a qualidade da gestão. Lideranças preparadas e relações de trabalho responsáveis são, na prática, os instrumentos mais eficazes de prevenção. Quando a empresa cuida da dinâmica cotidiana, ela reduz sofrimento e também reduz custo. Essa é uma equação simples, embora muitas vezes negligenciada.”
É importante lembrar, sublinha Rezende, que quem ocupa posições de liderança também precisa ser cuidado e incluído dentro de uma política de prevenção. “O líder não pode ser visto apenas como fonte de amparo. Ele precisa de espaços de troca, escuta e desenvolvimento. Quando isso não acontece, a liderança vai se tornando reativa, endurecida ou esgotada, e esse estado se espalha pela equipe.”
O básico bem feito
Pensando em práticas reais e alcançáveis para melhorar a sensação de bem-estar no ambiente de trabalho, Daniel Rezende reforça a importância do simples bem feito. “Menos complexidade e mais consistência. Em muitos contextos, o que falta não é uma nova metodologia, mas disciplina para sustentar práticas básicas de gestão com qualidade. A primeira delas é a clareza. Onde não há clareza, cresce a ansiedade. Equipes adoecem quando convivem com prioridades difusas, critérios instáveis e expectativas mal formuladas.”
A segunda é a presença qualificada da liderança. “Não se trata de vigiar, mas de acompanhar, o que melhora o ambiente e fortalece o vínculo de confiança. O líder precisa conhecer bem a equipe. As pessoas devem assumir posições compatíveis com a sua capacidade de entrega, não devem trabalhar nem com sobrecarga, nem com subutilização. É papel do líder ter bem mapeado o seu time, fazer não somente a avaliação de performance, mas também a avaliação de potencial de cada um. Assim as pessoas poderão trabalhar em flow.”
A terceira é a coerência cultural. Toda empresa afirma certos valores, mas a cultura real se revela no que ela reconhece, tolera e recompensa. “Se o discurso exalta equilíbrio, mas a prática valoriza apenas disponibilidade permanente, a mensagem concreta já foi dada. Ambientes mais saudáveis não são aqueles em que o desconforto desaparece, mas aqueles em que ele pode ser nomeado com maturidade, sem medo e sem estigma.”
O que muda para as empresas com a NR-1: um olhar jurídico
A partir de maio de 2026, entra em vigor a NR-1: norma que torna obrigatória a mitigação de riscos psicossociais, estresse e outras doenças ligadas à saúde mental nas empresas. Tendo em vista a relevância do tema, convidamos o jurista Gilberto Ayres Moreira, sócio da Ayres Westin Advogados para trazer orientações às lideranças.
Da cultura reativa para a preventiva
Segundo o jurista, a NR-1 marca um divisor de águas na Segurança e Saúde no Trabalho (SST) no Brasil. “Até então, embora os altos índices de burnout e afastamentos pelo INSS fossem evidentes, não havia uma obrigação legal explícita para que as empresas mapeassem e mitigassem riscos mentais de forma técnica.”
Essa mudança, segundo ele, representa uma transição da cultura reativa para a preventiva. “O que antes era um ‘princípio genérico’ de bem-estar torna-se uma obrigação legal de gestão. Na prática, isso significa que: (a) riscos como estresse crônico, assédio e sobrecarga devem ser inventariados com o mesmo rigor técnico que ruído ou calor; (b) as empresas precisarão avaliar a eficácia das medidas preventivas (como treinamentos e pausas) sob o prisma da saúde mental, integrando esses dados ao Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR); e a norma exige que a organização envolva todos os stakeholders para identificar fatores que contribuem para o adoecimento, reconhecendo que a prevenção é mais eficaz do que a remediação judicial.”
Além da questão psicossocial, o advogado destaca como alteração relevante a maior integração entre os órgãos internos. “A norma força uma reestruturação cultural onde os setores de RH, Jurídico e Engenharia de Segurança devem trabalhar em uníssono. O foco deixa de ser apenas a integridade física para abraçar a higidez mental, transformando o ambiente corporativo em um espaço de promoção de saúde, e não apenas de cumprimento de protocolos.”
Orientações jurídicas para lideranças
Quando se está diante de riscos psicossociais, há um grande complicador, já que a saúde mental pode compreender e englobar uma série de doenças (depressão, ansiedade, síndrome do pânico etc.) que têm sintomas identificáveis, apesar de, normalmente, apresentarem difícil tratamento e diagnóstico.
No entanto, há também a saúde emocional, que engloba a saúde mental, mas é muito mais ampla, explica Gilberto Ayres Moreira. ” tem relação com a maneira como regulamos nossas emoções e gerimos nossas relações interpessoais. Obviamente, quando se fala em eficácia das medidas de prevenção implementadas em relação aos riscos psicossociais, temos que levar em conta ambos os conceitos.”
“Em relação a como a diretoria jurídica pode orientar as lideranças no cumprimento da nova NR, a primeira orientação, e a mais óbvia, é no sentido de implementá-la, formalmente, em todos os instrumentos obrigatórios de Saúde e Segurança do Trabalho (SST) que a empresa deve possuir. A segunda é a orientação de se manter um ambiente de trabalho hígido.”
De acordo com ele, outros documentos e cartilhas da empresa, apesar de não obrigatórios, podem registrar o cuidado com a saúde mental. “Note-se que este novo regramento disposto na NR-1 exige mais que conformidade; exige um plano estruturado.”
“Dessa maneira, entendemos que devem ser criados mecanismos para que as lideranças monitorem e recebam feedbacks a respeito dos riscos psicossociais, tais como: esgotamento mental, estresse, ambiente ríspido, sobrecarga de trabalho, falta de pausas e descanso, pressão excessiva e atitudes que levem ao adoecimento dos colaboradores.”
Gilberto Ayres Moreira lista sugestões para que as lideranças controlem melhor a questão dos riscos psicossociais: (a) acompanhar os afastamentos relacionados à saúde mental, identificando absenteísmo e turnover, fazendo a devida relação com o ambiente de trabalho daquele empregado; (b) aplicar um formulário ao empregado, durante os exames periódicos, a respeito do ambiente de trabalho, questionando se existe algo que o deixa desconfortável; (c) abrir um canal de comunicação direto (via QR Code, por exemplo) com o médico do trabalho para relatos sigilosos de situações relacionadas a carga de trabalho, estresse, ambiente hostil ou cobranças excessivas, podendo o profissional indicar tratamento psicológico ou até psiquiátrico; (d) contratar psicólogos para a realização de pesquisas nos diversos setores e, posteriormente, criar grupos específicos para tratar de cada área da maneira mais assertiva possível; (e) melhorar os planos de saúde disponibilizados aos empregados; (f) firmar convênios que disponibilizem planos de bem-estar; (g) prevenir conflitos interpessoais e agir prontamente quando identificá-los.
“Estas medidas demonstrarão que a empresa agiu com diligência para que os seus colaboradores não adquirissem, ao menos no ambiente de trabalho, problemas de saúde mental. Por fim, destaco que a adoção de uma política e de condutas que preservem a saúde mental é, sem dúvida, um desafio muito maior do que lidar apenas com a saúde física.”
Adequações e possíveis penalidades
A NR-1 não traz, em seu bojo, as multas administrativas pela inobservância das obrigações ali descritas, afirma o jurista. “Portanto, os auditores do trabalho autuarão as empresas com base no disposto na NR-28, que estabelece as penalidades. Estas podem variar de acordo com a gravidade, o enquadramento e a reincidência, situando-se, em média, R$ 100.000,00.”
“Entretanto, a maior preocupação deve ser com possível abertura de Inquérito Civil Público e o posterior ajuizamento de Ação Civil Pública pelo Ministério Público do Trabalho (MPT). Tais ações costumam impor ao empregador obrigações de fazer (como a adequação imediata do ambiente) e o pagamento de vultosas indenizações por dano moral coletivo.”
Outra penalidade “indireta” é a condenação em ações movidas por empregados na Justiça do Trabalho, explica Ayres Moreira. “Em casos de síndrome de burnout, por exemplo, a ausência de medidas efetivas de proteção à saúde mental configura a culpa da empresa, resultando em pesadas condenações por danos morais e materiais. Por outro lado, a implementação prática das medidas previstas na norma reduz o passivo trabalhista e fortalece as defesas judiciais da companhia.”
Segundo o jurista, quanto ao prazo, a obrigatoriedade da gestão de riscos psicossociais está prevista para iniciar em 26 de maio de 2026. “Embora o tema tenha sido adiado anteriormente, e que seja possível novo adiamento, o ideal é que as empresas utilizem este período para estruturar seus programas, já que a mudança cultural exigida pela norma é complexa e demanda tempo.”
