O conflito produtivo na evolução de empresas

Liderança com Adriana Prates

Além do fit: como o conflito produtivo atua na evolução de pessoas e empresas

A busca por adaptação acompanha o ser humano desde a pré-história. Está na luta por sobrevivência em ambientes extremamente hostis, no período evolutivo; ou, guardadas as devidas proporções, faz parte dos relacionamentos contemporâneos, o que inclui a escolha de parceiros, amigos e, claro, o ambiente de trabalho. Não dá para negar que as formas pelas quais nos relacionamos (pautada por afinidades culturais e comportamentais) reflete uma estratégia ancestral de proteção, aliança e melhor adaptação.

Essa brevíssima passagem, que conecta um passado remoto ao hoje, dá o tom de quão complexo e desafiador é vencer a nossa tendência de buscar adequação – e não a diferença. Fazendo um recorte para a vida profissional, não à toa o “fit cultural” reinou soberano nos processos seletivos. Não quero dizer que agora que ele caiu por terra, embora seja essencial colocar uma lupa no que seria esse “fit”: o que está por trás das suas conexões?

Por muito tempo, o conceito de “fit cultural” estave ligado à similaridade de valores. Ora para reduzir conflitos, ora para acelerar a integração dos profissionais. O problema surge quando esse conceito passa a ser interpretado como similaridade de comportamento, trajetória ou jeito de se pensar.

Adriana Prates é CEO da Dasein EMA Partners Brasil. Foto: Camila Rocha.

Ao formar equipes muito homogêneas, a empresa corre o risco de perder diversidade cognitiva. Times que pensam parecido tendem a concordar mais, questionar menos e repetir padrões, mesmo quando o contexto muda. Isso aumenta o risco de decisões pobres, inovação limitada e dificuldade de enxergar sinais de mudança no mercado.

Conflito produtivo

A homogeneização costuma gerar também uma falsa sensação de harmonia. O conflito produtivo, que é essencial para boas decisões, dá lugar a consensos rápidos e pouco profundos. Em ambientes assim, pessoas com ideias divergentes se inibem, não por falta de qualidade, mas por não “combinarem” com o jeito dominante do grupo.

Outro risco é o distanciamento da realidade externa. Empresas homogêneas tendem a se desconectar de clientes, da sociedade e até de seus próprios colaboradores, especialmente em mercados diversos e em transformação. No longo prazo, isso compromete a capacidade de adaptação e a sustentabilidade do negócio.

Quando o “fit cultural” é confundido com padronização, ele deixa de proteger a cultura e passa a empobrecê-la. É nesse ponto que o debate sobre “cultural add” se torna não apenas relevante, mas estratégico, já que ele parte de uma premissa importante: culturas organizacionais saudáveis não são estáticas, elas evoluem.

Não é uma oposição simplista ao “fit cultural”, nem uma tendência passageira. Ao buscar profissionais que tragam novas perspectivas, experiências de vida e formas de pensar, a empresa amplia seu repertório coletivo e aumenta sua capacidade de aprender, inovar e se adaptar a contextos mais complexos.

Para citar um exemplo, unir pessoas de idades, gêneros e etnias diferentes são importantes, não só por ampliar a representatividade, mas por trazer experiências sociais distintas. A diversidade etária contribui para equilibrar velocidade e profundidade, inovação e prudência. A diversidade de gênero amplia a qualidade das decisões, especialmente em temas que envolvem pessoas, consumo e gestão de riscos. A diversidade étnica e social traz visões menos homogêneas sobre mercado, cliente e sociedade, reduzindo vieses e cegueiras organizacionais.

Contudo, do ponto de vista do negócio, ganham ainda mais força quando combinadas com diversidade de trajetórias profissionais, formações, histórias de vida e experiências em contextos diferentes de poder, crise e transformação.

Dito isso, o “cultural add” só funciona quando existe um núcleo cultural claro e bem definido. Não se trata de contratar qualquer diferença – mas aquela que gere o conflito produtivo, ao incorporar pessoas que compartilhem valores essenciais, como ética, responsabilidade e compromisso com resultados, ao mesmo tempo em que tensionem hábitos, práticas e modelos mentais já cristalizados.

 O “add” não substitui o “fit”

O “cultural add” é uma escolha potente, mas exige intencionalidade. Não substitui o “fit cultural”, ele o aprofunda. O melhor caminho consiste no equilíbrio entre as duas abordagens, já que não são conceitos opostos, mas complementares, quando bem compreendidos e aplicados com critério.

Enquanto o “fit” funciona como um filtro de valores inegociáveis, como ética, responsabilidade, compromisso com resultados, o “add” entra como um elemento de evolução. É ele que desafia padrões, amplia repertórios e evita que a cultura se torne autorreferente. Na prática, isso significa buscar profissionais que compartilhem os valores centrais da organização, mas que pensem diferente, tenham trajetórias diversas e tragam questionamentos relevantes sobre o jeito atual de fazer as coisas.

Nesse sentido, contar com empresas especializadas em executive search é uma boa alternativa. A Dasein, por exemplo, não apenas preenche posições, mas apoia as organizações a refletirem sobre o tipo de liderança e de diversidade que realmente agregam valor ao negócio. Uma consultoria experiente consegue traduzir cultura em critérios objetivos, desafiar vieses inconscientes e apresentar candidatos que, ao mesmo tempo, se alinhem aos valores e expandam o pensamento da empresa.

Como sustentar a diferença

A diversidade de pensamentos não se sustenta apenas com boas contratações. Ela depende, sobretudo, da forma como as lideranças conduzem o dia a dia das equipes. O primeiro ponto é criar segurança psicológica. Pessoas só expressam ideias divergentes quando percebem que não serão punidas, ridicularizadas ou marginalizadas. Isso exige líderes que escutem, façam perguntas, acolham o dissenso e não confundam discordância com deslealdade.

Outro fator central é o exemplo da liderança. Quando líderes demonstram abertura para rever opiniões, admitir erros e aprender com o time, sinalizam que a pluralidade é desejada e não apenas tolerada. A diversidade se enfraquece rapidamente quando a palavra final é sempre a mesma ou quando há respostas prontas para tudo.

Também é importante estruturar espaços de diálogo. Reuniões, rituais de decisão e processos de feedback precisam ser desenhados para incluir vozes diferentes, e não apenas as mais rápidas ou dominantes. Em equipes diversas, o silêncio muitas vezes indica exclusão, não consenso.

Além disso, as lideranças devem desenvolver competência para mediar conflitos produtivos. Diferença de pensamento gera tensão, e isso é saudável quando bem conduzido, quando a divergência vira aprendizado e boas decisões, e não disputa de poder ou desgaste relacional.

Manter a diversidade de pensamentos é um exercício contínuo da liderança consciente. Não se trata de permitir que todos pensem diferente o tempo todo, mas de criar um ambiente em que pensar diferente seja possível, seguro e útil para o negócio.