Gestão humanizada para melhores resultados em processos de M&A
Com o crescimento dos processos de M&A (mergers and aquisitions) no Brasil, cresce a importância do papel da gestão de pessoas nesse relevante processo de gestão de mudança e no clima organizacional. É preciso reconhecer que os processos de fusões e aquisições geram um clima de ansiedade e insegurança, tanto nos colaboradores quanto nos líderes. Por isso, é necessário agir rápido e que a alta liderança e o RH atuem de forma proativa nesses processos, a fim de preparar os colaboradores para navegarem com mais tranquilidade por essa mudança.
Recentemente na cadeira como diretora de RH e Comunicação, estive à frente da gestão da empresa, junto com meus colegas do comitê de direção, que passou por um processo de desinvestimento da operação brasileira após décadas de operação no Brasil.
Como todo processo de mudança, a notícia gerou um choque inicial para toda a organização, pois ocorreu durante a pandemia e após um bem-sucedido processo de “turnaround” do negócio. Foi importante entender a curva da mudança, a começar pelo próprio RH. Elisabeth Kubler-Ross, descreve de forma clara a jornada emocional que os indivíduos normalmente experimentam ao lidar com mudanças e transições. Os estágios da curva de mudança Kubler-Ross são: choque, negação, frustração, depressão, experimentação, decisão e integração. Foi importante ter clareza do processo para poder apoiar, como RH, os indivíduos e toda a organização a navegar pelos diferentes estágios.
Juliana Andrigueto é diretora de Gente e Gestão & Comunicação da CSN Cimentos Brasil.
Outro ponto chave foi fortalecer as relações de grupo dos membros do comitê executivo. Tomamos a decisão de nos fortalecer como indivíduos e como time. Para isso, dedicamos parte do nosso tempo em nos fortalecer e fortalecer nossas equipes. Decidimos que era importante agir rápido em dois grandes focos: pessoas e performance. O proposito comum: cuidar das pessoas!
No pilar pessoas, tivemos que buscar reduzir o risco de perda de talentos, natural diante das incertezas que esse tipo de operação causa. Foco total nos indicadores de perda de pessoas, cargos chave e nas razões de saída, e a partir do diagnóstico, traçar planos e pôr em prática o projeto de sucessão. Também adotamos a estratégia de lançar um programa de remuneração total “Cuidar de Você”, para reforçar o conceito de remuneração total e todos os benefícios monetários e não monetários. Inauguramos ainda um programa de saúde emocional, reforçando o cuidado além da saúde física.
Percebemos que era preciso garantir que os colaboradores chegassem com um grau de autoestima adequado para a transição. Lançamos um programa de preparação da liderança para transição, onde puderam reconhecer seus resultados e trajetória dentro da empresa. Mais de 350 líderes desenvolvidos. Também investimos, nas diretorias, em workshops, momentos de feedbacks constantes e diálogos abertos, fortalecendo a relação dentro das áreas e entre áreas.
Era preciso cuidar dos resultados financeiros, garantir uma alta performance de negócios ao longo do processo. O início de 2022 foi difícil pelo contexto econômico, a empresa tendo que lidar com a alta inflação. Novamente hora de agir, agora com finanças. Lançamos o “Call to Action”, liderado por finanças em parceria com o RH, para focar 100% dos colaboradores conectados em garantir bons resultados. Líderes à frente dos 12 “workstreams” e o resultado veio rapidamente.
Outro ponto crucial em processos de mudança é uma comunicação constante, próxima e transparente. Apostamos em “calls” com as lideranças e estimulamos que elas mantivessem ainda mais contato com suas equipes. Momentos de informação, perguntas e respostas, mesmo quando não tínhamos todas as respostas. Mas se mostrar aberto ao diálogo e próximo é o mais importante.
Um grande aprendizado, a importância de ter um propósito. Colocar as pessoas no centro e a partir delas garantir o resultado do negócio. Esse foi o propósito! E os resultados vieram: crescimento “double digit” nos negócios e empresa premiada no ramo de materiais de construção e acabamento do Valor 1000.
E o resultado também veio na melhoria do clima organizacional. A empresa foi certificada como GPTW, com crescimento de 8 pontos em comparação com o ano anterior, mesmo em um cenário tão desafiador. E o encerramento de um ciclo e início de outro veio com mais um reconhecimento: entre as 10 melhores empresas para se trabalhar no Rio de Janeiro pelo segundo ano consecutivo.
Sinto-me orgulhosa de todos! E agradecida pela oportunidade de fazer a diferença na vida das pessoas, deixando um legado. Garantir uma transição organizada e tranquila, com negócios em ótima performance, essa foi a direção. E com empatia, energia, ação e execução de iniciativas.
Fica a reflexão, os processos de fusão e aquisição são processos de mudança. É preciso reconhecer os sentimentos envolvidos, lidar com o incerto, acreditar que vai dar certo. A atitude positiva e corajosa para fazer o que é certo e fazer a diferença.
Sim, é possível! Investir em pessoas e no engajamento e a partir dessa medida ter resultados extraordinários ajudam em processos tão críticos e atuais como fusões e aquisições. Muito trabalho, muito foco e acima de tudo: empatia. O RH tem o papel de ser o elo desse processo, de dar o tom, orientar as lideranças a como passar com mais leveza por essa mudança e, muito importante, dar o exemplo. Cabe a alta liderança, apoiada pelo RH, estimular uma gestão humanizada e zelar pelo bom andamento desse tão relevante processo de gestão da mudança.
Juliana Andrigueto é diretora de Gente e Gestão & Comunicação da CSN Cimentos Brasil (ex-LafargeHolcim Brasil). Ela tem 23 anos de sólida experiência como executiva sênior em multinacionais na indústria de construção, tendo ocupado funções no Brasil e América Latina, liderando transformações nas áreas de Recursos Humanos, Sustentabilidade/ ESG e Comunicação Corporativa.
