“Testemunhei, me beneficiei e ajudei a ampliar políticas e práticas inclusivas que abriram caminho para mulheres, como eu, ascenderem.”
Conselheira, investidora, advisor de empresas de tecnologia: Juliana Tubino une, como poucos, expertise em inovação, olhar estratégico sobre negócios, governança e operação diária. O melhor? Ela trabalha, com afinco, para que essas habilidades não se restrinjam a poucos, ou melhor, a poucas mulheres. Seja em seus 20 anos na gigante global Microsoft, ou na RD Station (onde liderou o processo de crescimento da startup), ela sempre deixa sua marca registrada: ampliar políticas e práticas inclusivas para que mais mulheres cheguem ao topo.
Para que mais mulheres façam parte dos conselhos é preciso influenciar os tomadores de decisão (acionistas, investidores, outros conselheiros), mas também “preparar o terreno”, estabelecendo políticas e práticas para que elas possam caminhar rumo ao topo. Em sua jornada de crescimento, quais práticas você vivenciou que contribuíram para a sua ascensão?
Durante minha trajetória, tive o privilégio e a intencionalidade de escolher empresas cujas culturas, e consequentemente suas lideranças, foram precursoras em reconhecer que a diversidade amplia o pool de talentos e promove um ambiente inclusivo e inovador. Testemunhei, me beneficiei e ajudei a ampliar políticas inclusivas e práticas proativas que abriram caminho para mulheres, como eu, ascenderem. Programas de conscientização sobre vieses e programas de mentoria são fundamentais nesse processo.
Juliana Tubino é conselheira de empresas com grande expertise em tecnologia.
Na verdade, por muito tempo normalizei o meu esforço e “nem percebi” a dedicação extra que era necessária para me destacar em ambientes mais masculinos – uma jornada que acabou por fortalecer minha resiliência e perspectiva. Precisei quebrar alguns padrões de coragem para assumir riscos e me posicionar em ambientes onde referências femininas eram e continuam sendo mais raras – algo que acabou se tornando uma fortaleza.
Gradualmente percebi também a força do networking feminino no acolhimento e suporte, assim como no networking amplo para desenvolvimento pessoal e profissional – o que muitas percebem como perda de tempo, eu não abro mão.
Acredito ainda que a minha experiência paralela como conselheira enquanto desempenhava cargos executivos me preparou melhor para conselhos e me fez uma melhor gestora, ao complementar minhas competências e entender mais profundamente a perspectiva dos investidores e as melhores práticas de governança. Desde então passei a incentivar executivos a assumir um conselho em paralelo – o que muitos percebem como distração ao negócio me parece uma das melhores formas de capacitação executiva.
Relacionado à pergunta anterior, mas pensando agora nas mulheres que já ocupam diretorias e conselhos – de que maneira elas podem contribuir para que outras executivas cheguem à alta liderança?
Como sabemos, as mulheres ainda são minoria esmagadora em cargos de alta liderança. Segundo a 8ª edição da pesquisa “Women in the Boardroom” realizada pela Deloitte, apenas 6% de CEOs são mulheres no mundo todo. Um estudo com recorte Brasil da Vila Nova Partners e Drixx com empresas listadas na B3 fala em apenas 2.8% de mulheres CEOs – ou seja, somos realmente poucas na alta liderança. Como conselheiras somos menos de 20%, ou menos de 10%(*) se excluirmos conselheiras que são parte do grupo controlador da empresa. Ou seja, estas relativamente poucas mulheres que ocupam cargos de diretoria e conselho têm um papel fundamental de contribuição, que começa por se auto-preservar. Se cuidar, se manter curiosa e informada, ser menos autocrítica. A Fabi Corrêa, jornalista ex-Forbes, fez um post ótimo sobre “CEOs e esmaltes” – entendedoras entenderão.
E mulheres, por favor não joguem a toalha. Rachel Maia nos disse em um evento da ONU recente – que participei junto ao grupo de líderes da Aladas e MentorEla apoiando as empresas signatárias do pacto da ONU Mulheres – que “a sombra desta árvore não cabe a nossa geração de mulheres desfrutar, mas estamos plantando para as próximas gerações”.
A contribuição da liderança feminina passa também por reconhecer o seu papel de referência – buscar ter voz, dar voz, mentorar e seguir construindo alianças e pontes. Sejamos referências. Demorei para me reconhecer como uma referência de liderança feminina no mercado de tecnologia, porém esse papel se tornou parte do meu propósito ao perceber que minha voz pode motivar outras pessoas a aspirar e alcançar cargos de alto nível e protagonismo (obrigada amigos homens que me fizeram ver isto).
As referências também foram fundamentais para o meu aprendizado e inspiração. Me orgulho muito quando vejo uma líder inspiradora, isso esquenta o coração. E precisamos de mais mulheres fundadoras como referência! Eu tenho buscado equilibrar meu apoio via mentorias e advisory para mais empresas fundadas por mulheres. Tenho a honra, por exemplo, de apoiar a Sólides – co-fundada e brilhantemente co-liderada por uma mulher – a Mônica Hauck, assim como a Plural Sales, consultoria especializada em ecossistemas de parceiros da Nara Vaz Guimarães.
Enfim, acredito que as desigualdades de forma geral sustentam estruturas sobre as quais nossa sociedade foi construída, e a mudança exige tempo, reflexão e ação. As mudanças causam desconforto. Creio que cabe a todos nós, homens e mulheres líderes, olhar para a frente e pensar como a cultura, a estratégia e a governança podem evoluir para ampliar os horizontes do mercado. Estamos todos aprendendo a construir uma sociedade melhor.
(*) Segundo o Brasil Spencer Stuart Board Index: em 2023 vemos 17,8% de conselheiras, porém apenas 8,9% são conselheiras titulares não pertencentes ao grupo controlador e apenas 4,8% são mulheres chair.
Você atuou por mais de 20 anos na Microsoft, liderou o processo de crescimento da RD Station e é, atualmente, conselheira e advisor de empresas de tecnologia – experiências elogiadas no mercado. Fazendo um paralelo com sua atuação em conselhos, quais as principais diferenças e desafios entre a posição de executiva e conselheira?
Antes de mais nada, agradeço o reconhecimento. Sobre sua pergunta – ambos os papéis de CEO e conselho têm o desafio de saber priorizar os grandes problemas a serem resolvidos, fazer perguntas difíceis e tomar decisões de impacto. O CEO, porém, atua em um contexto de dinâmica e calor da operação diária, enquanto o conselho tem um papel de influenciar estratégia e apoiar tomadas de decisão de mais longo prazo, assegurar governança e providenciar supervisão crítica do negócio. O conselho precisa pensar “futuro” e estar próximo da gestão em projetos e situações de alta complexidade. O distanciamento da operação e a diversidade de experiência do conselho podem ajudar a desenhar “estradas e pontes” e maximizar a sustentabilidade do negócio. Em situações de crise, essa complementaridade pode fazer muita diferença. Aliás, fazer esta transição entre papéis tem sido um aprendizado enriquecedor.
Os benefícios de ter mulheres no alto escalão já são conhecidos: as empresas lucram mais, têm melhores resultados operacionais. Além dessas vantagens, quais são os outros ganhos que as mulheres podem gerar para as companhias?
As empresas existem para resolver problemas, que são os mais diversos, e “não existe problema que não possa ser resolvido ao combinar perspectivas diversas” — a Oprah Winfrey reforçou este último ponto recentemente em sua passagem pelo Brasil.
Além disso, muitas decisões de compras são tomadas por mulheres, e quem em sã consciência quer restringir sua própria audiência compradora?
A representação feminina nos conselhos está evoluindo lentamente (elas representam 20,2%, dados da ONG 30% Club Brazil). E muitas empresas têm apenas uma mulher no conselho, ou seja, uma voz solitária representa desafios maiores. Pensando nesse contexto, quais habilidades as conselheiras devem desenvolver, como se posicionar e estar preparada para agregar valor à empresa, sendo minoria?
A arte de se comunicar não é apenas saber falar, mas falar de uma forma que viabilize a escuta e que atinja objetivos. Isso significa, muitas vezes, conhecer o seu contexto e aprender a se posicionar de acordo. Minha experiência mostra que homens costumam ser mais objetivos, destemidos e enfáticos nas suas convicções. As mulheres, por sua vez, tendem a estudar mais, possuem uma escuta mais ativa, fazem questionamentos mais profundos e têm mais facilidade em reconhecer abertamente o que não sabem – muitas vezes permitindo que mais vulnerabilidades venham à tona e a construção seja mais produtiva. A mágica sempre acontece quando esta soma multiplica os resultados.
Ao mesmo tempo que as novas tecnologias são fortes aliadas, elas têm gerado grandes desafios. Segundo a pesquisa CEO Outlook 2023, 72% da alta liderança considera o investimento em IA prioritário, mas ainda há muitas questões ligadas à sua segurança e formas de integração ao negócio. Os conselhos estão preparados para deliberar quando o assunto é IA? Como executiva com larga experiência em tecnologia, qual o seu olhar?
De forma prática, respondo que não, os conselhos não estão prontos para deliberar quando o assunto é IA. Arrisco dizer que a pauta de IA ainda não chegou de forma consistente às discussões de conselho. Em discussões de grupos de empreendedores e líderes, reconheço que poucos de fato têm um plano de ação, e além das preocupações existenciais e de segurança, há uma preocupação legítima com a capacitação de talentos – esta parece ser a maior preocupação. Toda empresa deveria estar ao menos experimentando IA e poderia estabelecer metas de aprendizagem em frentes de produtividade ou produto, por exemplo.
Ouvimos muito falar em recessão e preocupação com “sermos substituídos por robôs”. Claro que estamos vivendo momentos duros com guerras e mudanças por todo lado, mas acredito que estamos vivendo também uma era de abundância inigualável. Estamos vivendo um momento de inflexão. A mudança não é apenas IA, mas sim a combinação de IA, mobilidade, nuvem e disponibilidades de processamento de dados com novos chips e mais tecnologia. Este avanço tecnológico se combina ao maior conhecimento disponível no mercado como um todo (playbooks) e de pessoas que já operaram empresas, incluindo startups. Ou seja – apertemos os cintos, a inovação está apenas começando.
