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Advisoring e onbording contra o burnout

Certamente você já deve ter ouvido falar em síndrome de burnout, ou síndrome do esgotamento profissional. O distúrbio psíquico, descrito em 1974 e caracterizado pelo estado de tensão emocional e estresse crônicos, é provocado por condições de trabalho físicas, emocionais e psicológicas desgastantes. O termo em inglês significa estar chamuscado, queimado, calcinado por um fogo que se alastra como numa floresta.

A doença, que tem acometido muitos executivos, é considerada comum entre o alto escalão. Afinal, a maioria não tem limites quando o assunto é trabalho. Pesquisa recente da Right Maganement Consultants corrobora desse raciocínio ao mostrar que 40% dos executivos são demitidos ou pedem demissão nos primeiros 18 meses de trabalho, justamente por conta do esgotamento físico e mental. A renomada colunista do Financial Times, Lucy Kellaway, em artigo publicado no Valor Econômico, comenta o assunto e sugere que a melhor maneira de diminuir a pressão dos CEOs é dividir as responsabilidades entre a cúpula da empresa, ou seja, incomodar o presidente do conselho de administração, o vice e três ou quatro acionistas.

Kellaway traz uma importante reflexão, mas é importante demarcar que dividir essa carga com outros não seja suficiente, já que esse apoio acaba existindo nas corporações e ainda assim o ambiente para o CEO é muito tenso. Normalmente o profissional que chega a CEO se prepara durante toda a carreira para assumir essa posição e mesmo quando alcança isso muito jovem, compreende que lidará com as pressões e desafios do cargo. As expectativas em relação ao executivo número um da companhia sempre serão altas e isso não deve mudar. O que precisa ser transformado é a maneira como o profissional lida com todas essas exigências. Aquele que está bem preparado entende que o seu papel é justamente administrar as pressões, resolver os problemas e propor alternativas. 

Uma saída precipitada ou mesmo não planejada ocorrendo num período de até 18 meses é, a meu ver, um sinal de que houve falha na transição desses executivos. Vejamos, por exemplo, pesquisa divulgada pela AESC – The Association of Executive Search and Leadership Consultants. Vinte e três empresas S&P 500, índice composto por ações das 500 mais importantes empresas para o mercado, nomearam um novo CEO no primeiro trimestre de 2017. Dos 23 antigos CEOs, 16 saíram porque se aposentaram. Dentre os novos, todos, exceto quatro, eram internos e estavam participando do plano de sucessão. A idade média do grupo de novos CEO’s é de 54 anos e a idade média para o grupo de CEOs que deixaram seus cargos é de 60 anos. Isso demonstra que nas melhores empresas esses executivos permanecem na posição de CEO em média por seis anos e quando ocorre a sua saída é muito bem planejada, de forma que muitos deles deixam bons sucessores e acabam assumindo posições no conselho de administração.

Caminhos determinantes: Advisoring e Onboarding

O esgotamento executivo pode acontecer por uma série de fatores e existem várias maneiras de combatê-lo e até mesmo evitá-lo no dia a dia, seja por meio da prática de exercícios físicos, uma alimentação adequada e sono de qualidade. É certo que a maioria dos CEOS tem longas jornadas de trabalho, mas isso não significa que não sobre tempo para se cuidarem. Para esse tipo de problema o ideal é mudança de comportamento e atitude e a busca constante pelo equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.

Nesse contexto, quero chamar atenção ainda para os serviços de advisoring e onboarding, que têm como objetivo a expansão das capacidades da organização por meio das pessoas. A mudança de CEO ao longo do tempo é necessária e isso impacta a cultura da empresa, bem como as relações dentro e fora dela. É uma questão muito sensível que afeta também os negócios. A capacidade de uma organização para colocar o líder certo no topo nunca foi tão importante para seu desempenho e sustentabilidade. Gerenciar o processo de sucessão do CEO é responsabilidade do conselho, que poderá contar com apoio de especialistas externos a fim de conduzir todo o processo da melhor forma possível.

O advisoring, por exemplo, apoiará o executivo em situações mais específicas e pontuais. Já o onboarding é um programa que visa a plena adaptação à nova cultura, fazendo com que o processo se efetive com maior rapidez, elevando com técnicas específicas o desempenho do novo executivo.

Sem dúvidas, quando o executivo conta com o apoio de advisoring externo, com um consultor amplamente preparado e capacitado para apoiá-lo, ele poderá sim, dividir o peso das exigências. É a possibilidade para se discutir as melhores estratégias, pressões vindas do conselhos, dos investidores, do time, além dos fatores externos. É por isso que a contratação desses serviços especializados tem aumentado tanto, justamente para que o executivo consiga organizar melhor os seus papéis e entregar os resultados esperados pela empresa, diminuindo assim os desgastes.

Como cada caso é um caso, não posso deixar de dar um alerta para as situações extremas (executivos que estão à beira de um colapso), que devem ser tratadas de maneira que não tragam consequências irreversíveis. Em situações assim, deve haver um grande envolvimento da alta gestão como um todo e suas respectivas equipes, de forma que o CEO tenha apoio nas suas decisões e possa agir com confiança e manter seus funcionários motivados e engajados.

É claro que em momentos tão turbulentos assim, é importante usar de ações práticas, como tirar férias, fazer um curso interessante. Uma pessoa coagida e sob pressão deixa de contribuir e um CEO preparado saberá negociar essas possibilidades para o bem dele e da própria empresa.

*Daniel Rezende – Diretor da Dasein

 

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